Una estructura de 6 partes para dar comentarios claros y prácticos

Robert era el director de una compañía de seguros de la costa este. Su mayor baza era su personalidad grande y extrovertida. Era el clásico vendedor alegre, bofetadas en la espalda y lleno de energía. Su problema también era conocido: un gran vendedor, incluso uno con carisma, no es necesariamente un gran líder.

Tras recibir comentarios de 360 grados, nos reunimos para hablar de los datos. Había recibido puntuaciones bajas con goles y una dirección claros, lo que indica un estilo de gestión caótico. Su desafío, en mi opinión, era doble: tenía que cambiarse a sí mismo y a su entorno simultáneamente, lo que significaba alinear el comportamiento de su equipo con el suyo propio.

En mis años de entrenamiento ejecutivo e investigación sobre el cambio de comportamiento, he aprendido una lección clave, que tiene una aplicabilidad casi universal: no mejoramos sin estructura. La estructura contribuye en gran medida al éxito de un cambio de comportamiento, ya sea que intente cambiar su propio comportamiento o el de su equipo. A la hora de pedir o dar comentarios, la estructura puede hacer que el proceso sea un encuentro positivo para ambas partes.

Tenía una estructura simple y lista para usar para Robert que había trabajado con clientes muchas veces antes. Adoptó la forma de seis preguntas básicas que discutía durante una reunión individual bimestral (cada dos meses) con cada uno de sus nueve subordinados directos. El orden del día de cada reunión era una hoja de papel con las seis preguntas siguientes:

1. ¿A dónde vamos?
2. ¿A dónde va?
3. ¿Qué va bien?
4. ¿Dónde podemos mejorar?
5. ¿En qué puedo ayudarlo?
6. ¿Cómo puede ayudarme?

¿A dónde vamos? Esta pregunta abordó las prioridades generales de la empresa. Obligó a Robert a explicar lo que quería para la empresa y lo que esperaba del ejecutivo. Respondiendo a esta pregunta, Robert describió una visión que podía discutirse abiertamente, no solo adivinarse. El diálogo de ida y vuelta fue un primer paso para cambiar tanto el entorno como la reputación de Robert.

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¿A dónde va? Robert pasó entonces a su punto de vista sobre hacia dónde debería ir cada ejecutivo. Luego dio la vuelta a la mesa y pidió a cada persona que respondiera a la misma pregunta, alineando así su comportamiento y mentalidad con los suyos. En poco tiempo, estaban replicando la franqueza y la honestidad de Robert sobre sus responsabilidades y objetivos.

¿Qué va bien? Por muy malo que fuera marcando goles claros, Robert marcó casi tan bajo a la hora de dar comentarios constructivos. Sin reuniones, sin oportunidades de elogiar a sus superestrellas. Así que la tercera parte de cada reunión requería que reconociera abiertamente los logros recientes del ejecutivo al que se enfrentaba. Luego hizo una pregunta que los líderes rara vez hacían: «¿Qué cree que usted y su parte de la organización están haciendo bien?» No fue solo un momento optimista obligatorio en una reunión. Ayudó a Robert a enterarse de una buena noticia que, de otro modo, se habría perdido.

¿Dónde podemos mejorar? Esto obligó a Robert a dar a sus subordinados directos sugerencias constructivas para el futuro, algo que rara vez había hecho y que su gente no esperaba de él. Luego añadió un desafío: «Si fuera su propio entrenador, ¿qué le recomendaría?» Las ideas que escuchó lo sorprendieron, sobre todo porque a menudo eran mejores que sus sugerencias. Estaba de acuerdo con eso. No solo estaba dando forma al mundo que lo rodeaba, sino que estaba aprendiendo de él.

¿En qué puedo ayudar? Es la frase más bienvenida del repertorio de cualquier líder. Nunca podemos decirlo lo suficiente, ya sea que desempeñemos el papel de padre o amigo, o de un CEO ocupado dirigiendo una reunión. Tiene un poder recíproco que pocos de nosotros aprovechamos. Cuando ofrecemos nuestra ayuda, estamos empujando a las personas a admitir que necesitan ayuda. Estamos añadiendo el valor necesario, no interfiriendo ni imponiendo. Eso es lo que buscaba Robert: crear una alineación entre los intereses de todos.

¿Cómo puedo convertirme en un líder más eficaz? Pedir ayuda significa exponer nuestras debilidades y vulnerabilidades, algo que no es fácil de hacer. Robert quería ser un CEO modelo a seguir. Al pedir ayuda continua y centrarse en su propia mejora, estaba animando a todos a hacer lo mismo.

Las mejoras en la empresa de Robert no se produjeron de la noche a la mañana. Pero nunca habrían ocurrido sin algún tipo de estructura. Esta sencilla lista de preguntas jugó con el punto fuerte de Robert. Siempre había sido un gran comunicador con los clientes. Ahora estaba desplegando la misma habilidad con los empleados.

En retrospectiva, el mayor impacto de la estructura puede haber sido frenar a Robert. En lugar de estar siempre de viaje, tenía que dedicar mucho tiempo en su calendario a nueve reuniones individuales cada dos meses.

Otro elemento clave del proceso de Robert no era solo lo que hacía cada dos meses, sino lo que hacía cada uno de sus subordinados entre las sesiones bimestrales. Robert involucró a su equipo en su propia transformación para convertirse en un mejor líder. Robert dio carta blanca a cada miembro del equipo para llamarlo en caso de que fallara el liderazgo, para que asumiera la responsabilidad personal de contactar inmediatamente con Robert si sentía confusión o ambigüedad en cuanto a la dirección, el entrenamiento o los comentarios. Robert se cambió a sí mismo y su entorno. Robert añadió estructura. El equipo asumió la responsabilidad. La combinación produjo resultados asombrosos.

Cuando Robert se retiró cuatro años después, su último informe de comentarios de 360 grados lo situó en el percentil 98 en cuanto a «Ofrece objetivos y una dirección claros». Lo que más sorprendió a Robert fue todo el tiempo que ahorró. Resumió: «Pasé menos tiempo con mi gente cuando me puntuaron con un 98 que cuando me dieron un 8. Al principio, mi equipo no podía diferenciar entre la charla social y la claridad de los goles. Al incluirlos en una estructura sencilla, podría darles lo que necesitaban de mí de una manera que respetara su tiempo y el mío».

Eso es un valor añadido de hacer coincidir la estructura con nuestro deseo de cambiar. La estructura no solo aumenta nuestras posibilidades de éxito, sino que también nos hace más eficientes.