Un estudio de 10 años revela lo que saben y hacen los grandes ejecutivos

A pesar del enorme impacto que los ejecutivos pueden tener en sus organizaciones, los índices de fracaso siguen siendo elevados. Las recetas sobre lo que hay que hacer siguen quedándose cortas. Así que nos preguntamos: Si estudiáramos detenidamente a los ejecutivos que triunfan en los puestos más altos una vez nombrados, ¿podríamos identificar los rasgos distintivos que los diferencian y definen su éxito?

Como parte de nuestro estudio longitudinal de diez años sobre las transiciones de los ejecutivos, que incluyó más de 2.700 entrevistas de liderazgo, realizamos un riguroso análisis estadístico (que incluyó más de 90 análisis de regresión) para aislar las aptitudes de los ejecutivos con mejores resultados. Aislamos siete factores de rendimiento correlacionados con un sólido rendimiento organizativo, así como con los puntos fuertes del liderazgo, a través de las herramientas de análisis de contenido de IBM Watson, así como de las revisiones históricas del rendimiento de estos líderes y de sus subordinados directos. Estos siete factores nos llevaron al descubrimiento de cuatro patrones recurrentes que distinguían a los ejecutivos excepcionales. Lo que separaba a los “mejores entre los mejores” de todos los demás era una muestra coherente de dominio en cuatro dimensiones altamente correlacionadas, mientras que los “buenos” ejecutivos podían haber destacado sólo en dos o tres. Los ejecutivos que brillan en las cuatro dimensiones alcanzan el mayor éxito para sí mismos y para sus organizaciones.

Conocen todo el negocio

Los ejecutivos excepcionales tienen un profundo conocimiento de cómo encajan las piezas de la organización para crear valor y ofrecer resultados. Muchos líderes llegan a la C-suite habiendo crecido en funciones como el marketing o las finanzas y se apoyan demasiado en instintos y sesgos cognitivos moldeados por su ascenso dentro de esas disciplinas. Los líderes que dirigieron un negocio de una empresa multiempresarial suelen favorecer ese negocio dentro de la cartera más amplia. Los ejecutivos excepcionales desafían esas predisposiciones para integrar toda la organización en una máquina bien sincronizada. Los ejecutivos desarrollan la amplitud ampliando su exposición a toda la organización y asumiendo tareas en distintas disciplinas.

También se centran en reforzar las costuras de la organización para minimizar la mala coordinación y la fragmentación al tiempo que maximizan las cosas que la organización debe hacer de forma competitivamente distinta. Un cliente luchó durante años por cumplir sistemáticamente las expectativas de satisfacción del cliente. En las clasificaciones comparativas se situaban generalmente al final de la lista o cerca de ella. Cuando las previsiones trimestrales volvieron a incumplirse, Ventas se replegó para solucionar un problema de precios, Marketing de Clientes se centró en mejorar los contenidos y Cadena de Suministro trató de adelantarse a los cambios de última hora. Cuando todas sus soluciones, bienintencionadas pero separadas, aparecieron en la venta al por menor, la satisfacción del cliente nunca mejoró. Fue el jefe de I+D quien obligó a todas las funciones a reunirse en una sala para resolver el problema de forma sistémica. Juntos, pusieron de manifiesto los obstinados problemas de coordinación y las prioridades contradictorias entre las funciones que debían sincronizarse para satisfacer las expectativas de los clientes. Un año después, la satisfacción de sus clientes mejoró en un 40%.

Son grandes decisores

Los ejecutivos ejemplares tienen la capacidad de declarar sus puntos de vista, involucrar las ideas de los demás, analizar los datos en busca de perspectivas, sopesar las alternativas, ser dueños de la decisión final y comunicar la decisión con claridad. Esta habilidad inspira una confianza y una concentración notablemente superiores entre quienes dirigen. Como son buenos tomadores de decisiones, también son buenos priorizadores, ya que establecer prioridades consiste en elegir selectivamente entre varias compensaciones. Centrarse en unas pocas prioridades ayuda a estos ejecutivos a garantizar el éxito de la ejecución y a evitar abrumar al sistema con objetivos contrapuestos. También garantizan que la rendición de cuentas sea clara para la organización.

En el corazón de una gran toma de decisiones se encuentra el equilibrio entre el instinto y el análisis. En un extremo del continuo están los líderes que “confían en sus tripas”. Combinan experiencia y emoción en una intuición bien desarrollada. En el otro extremo del continuo está el líder que confía en la minería exhaustiva de datos en busca de una perspectiva perspicaz para abordar la decisión o el problema al que se enfrentan. Los ejecutivos excepcionales funcionan con fluidez a lo largo de todo este continuo y reconocen dónde radica su predisposición a ser excesivamente impulsivos o a verse paralizados por el análisis…

Tomar buenas decisiones parece ser una habilidad comparativamente poco común. En una encuesta realizada por McKinsey a 2.207 ejecutivos, sólo el 28% dijo que la calidad de las decisiones estratégicas en sus empresas era generalmente buena, el 60% pensaba que las malas decisiones eran más o menos tan frecuentes como las buenas, y el 12% restante pensaba que las buenas decisiones eran del todo infrecuentes. Esto coincide con nuestras propias conclusiones. La proclividad a tomar malas decisiones suele verse intensificada por los deficientes sistemas de toma de decisiones de las organizaciones. Así que incluso los líderes cuyos instintos podrían ser eficaces en otras circunstancias ven comprometida su capacidad.

Conocen el sector

Los ejecutivos excepcionales mantienen una sólida comprensión del contexto siempre cambiante en el que compite su empresa. Su inteligencia contextual natural se encuentra en la intersección de las percepciones sobre cómo su organización compite de forma única y gana dinero, y qué es lo más relevante para los clientes a los que sirven ─ incluso cuando los clientes pueden no conocerse a sí mismos.

La capacidad de aplicar la intrincada sabiduría del propio negocio a las amenazas competitivas emergentes requiere la capacidad de ver tendencias y posibilidades emergentes en un horizonte de varios años. Con demasiada frecuencia, los líderes se ven bloqueados por opciones de inversión que compiten entre sí o se ven sorprendidos por la falta de beneficios. Al no comprender cómo se aporta valor a su mercado, realizan inversiones subóptimas. Más típicamente, hacen por reflejo recortes de costes generalizados que restringen su capacidad de maniobra en un escenario competitivo cambiante.

Los líderes que obtuvieron las puntuaciones más altas en esta habilidad fueron descritos como poseedores de una curiosidad innata y un profundo conocimiento de su contexto empresarial que aplican a tendencias económicas, tecnológicas y de clientes más amplias. Armados con un punto de vista claro, estos ejemplares abordaron más fácilmente las amenazas y aprovecharon antes las oportunidades. Los ejecutivos desarrollan el contexto afianzándose en las realidades externas de su organización, manteniendo la curiosidad por las industrias adyacentes y buscando datos que no confirmen las suposiciones comúnmente mantenidas sobre su empresa.

Forman relaciones profundas y de confianza

Todas las organizaciones tienen ejecutivos para los que todo el mundo quiere trabajar. Estos ejecutivos forman conexiones profundas con sus superiores, compañeros y subordinados directos, estudiando y satisfaciendo las necesidades de los principales stakeholder. Se comunican de forma convincente y van más allá de las transacciones superficiales para formar relaciones de confianza mutuamente beneficiosas. Su legado se convierte en una reputación positiva dentro de la organización por ofrecer constantemente resultados al tiempo que se preocupan genuinamente por quienes los ofrecen.

No fue ninguna sorpresa que, de las cuatro dimensiones, el fracaso relacional fuera el que provocó la desaparición más rápida entre los segundos mejores ejecutivos. Mientras que los ejecutivos excepcionales dirigían con una confianza humilde que extendía amablemente la atención a los demás, los segundos mejores ejecutivos se inclinaban por gestionar las percepciones, creando la ilusión de colaboración al tiempo que enmascaraban motivos de interés propio. Los ejecutivos desarrollan la conexión invirtiendo mucho en su propia inteligencia emocional y social, solicitan activamente información sobre cómo les perciben los demás y aprenden a ser vulnerables con sus defectos para crear confianza con los demás.

Hay muchas investigaciones sobre la importancia de las relaciones de los ejecutivos. Un estudio reveló que el miedo de los ejecutivos a parecer incompetentes, a rendir por debajo de sus posibilidades y a los ataques políticos de sus rivales era responsable del 60% de los malos comportamientos en las relaciones de los equipos ejecutivos. Otro estudio respalda nuestras conclusiones de que, entre la elevada tasa de fracaso de los ejecutivos en transición, las relaciones fallidas representan un porcentaje desproporcionadamente mayor de todo el fracaso ejecutivo.

Estos cuatro atributos se pueden aprender, y nunca es demasiado pronto para empezar a desarrollar estas habilidades. Considere en qué aspecto de su función actual tiene más oportunidades de lograr un mayor impacto y cuál de estas cuatro dimensiones podría estar frenándole. Descubrirá rápidamente que están muy interrelacionadas. Así, aprender más sobre el negocio de su propia empresa puede requerir entablar relaciones en otros departamentos. Tomar decisiones de inversión más acertadas puede requerir aprender más sobre el contexto cambiante de su industria. Elija un lugar para empezar que acelere su impacto, y se sorprenderá de lo rápido que usted y los demás ven la diferencia.