9 tácticas para mejorar las negociaciones a distancia

Tanto si es un fabricante que quiere firmar un nuevo acuerdo de proveedor, una empresa de tecnología que intenta cerrar un gran contrato comercial o un minorista que quiere modificar sus condiciones de almacenamiento, la pandemia de la COVID-19 ha cambiado su forma de negociar.

Hay dos razones para ello.

En primer lugar, todo, desde qué y cuánto compra, hasta quién o qué vende, hasta la duración y las condiciones del contrato, está en juego. Los negociadores expertos se reconsiderarán sus suposiciones y evaluarán los cambios actuales y previstos en su sector, evaluando las implicaciones para sus propias organizaciones, así como los cambios en las prioridades de sus socios. El mundo de las relaciones entre compradores y proveedores que surja en los próximos meses puede tener un aspecto muy diferente al de la estabilidad, el crecimiento y la previsibilidad que prevalecían antes de la pandemia.

En segundo lugar, algunas negociaciones seguirán siendo virtuales incluso cuando el mundo se abra. Según mi experiencia, las conversaciones con los clientes y los análisis cuando dirigía nuestra práctica de negociación en McKinsey, solo entre el 10 y el 15% de las negociaciones eran remotas o virtuales antes de la pandemia. Preveo que al menos el 25% de las negociaciones se llevarán a cabo a distancia en el futuro. Lo más probable es que sean ofertas menos complicadas, pero también podrían incluir partes de las que son más complejas.

En este artículo, explicaré lo que significan estos dos cambios para la forma en que debe negociar en los próximos meses.

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Un nuevo paisaje

Empecemos con lo que ha cambiado en lo que respecta a las condiciones de la oferta. Muchas condiciones tradicionales se están rompiendo justo en un momento en que las organizaciones renegocian contratos que no vencen hasta dentro de varios años. Es fundamental hacerlo bien.

Hay muchas razones para esta volatilidad. Por un lado, todos los sectores parten ahora de una nueva posición. Por ejemplo, las empresas de automoción y aeroespacial han vivido un año de escasez de demanda y, básicamente, se están reiniciando para 2021, mientras que la industria del entretenimiento está equilibrando el aumento de la demanda de los servicios de streaming, al mismo tiempo que las restricciones de virus dificultaban la producción de nuevos contenidos. Es probable que las empresas en dificultades de muchos sectores se fusionen, lo que podría reducir el número de compradores o proveedores.

Los precios también pueden ser más volátiles a medida que las condiciones de la cadena de suministro cambien rápidamente. Como es posible que los proveedores ahora no puedan satisfacer toda la demanda de sus clientes, a los compradores les puede resultar ventajoso, aunque caro, que los traten como clientes preferentes «de primera línea» en situaciones en las que la oferta es limitada. Esto es un gran cambio con respecto a la negociación del precio o el volumen a largo plazo, como podrían haber hecho en el pasado. Mientras tanto, los proveedores que pueden ofrecer más flexibilidad en las condiciones de pago pueden encontrar un mayor número de socios. Otro enfoque prometedor tanto para los compradores como para los vendedores es ser creativos con respecto a las condiciones no financieras, como la propiedad de la propiedad intelectual, la exclusividad, el acceso a la innovación, la distribución del riesgo, las inversiones y las contribuciones de recursos y la flexibilidad de los contratos.

Las organizaciones que aprovechen estas nuevas oportunidades de manera más eficaz pueden esperar ver ampliados los márgenes, una mayor resiliencia de la cadena de suministro, mejores niveles de servicio a los proveedores y un acceso prioritario a la tecnología y la innovación, que tienen una gran demanda.

Para ello, será más importante que nunca que los negociadores prioricen y realicen más análisis de escenarios para identificar en qué condiciones centrarse. También tendrán que trabajar más estrechamente con los principales líderes: el año pasado, los directores ejecutivos y directores financieros estuvieron más inmersos que nunca en sus principales negociaciones con clientes y proveedores en un intento por ganar influencia. Los negociadores deberían aprovechar la credibilidad que han creado con estos líderes ejecutivos para seguir implicándolos en las negociaciones más críticas.

Poner las nuevas herramientas a trabajar

Lo que es más importante, los negociadores actuales también necesitan utilizar las herramientas en línea de forma eficaz para aprovechar este momento. Estos son nuestros consejos para mejorar su destreza negociadora en el dominio digital:

• Prepare una agenda detallada. Redacte su agenda con su contraparte negociadora en un espíritu de colaboración. Deje tiempo para que los compradores y los vendedores muestren cómo han cambiado las cosas para ellos como resultado de la pandemia, presentando tanto una visión del estado actual como los desafíos a los que se enfrenta su negocio, respaldados por datos creíbles. Deje también tiempo para los descansos, de modo que los equipos puedan reunirse en función de la nueva información que surja durante la negociación, teniendo en cuenta lo que ha cambiado. Por último, como siempre, programe tiempo suficiente al final para alinearse plenamente con los acuerdos y concretar los próximos pasos; a menudo vemos que este artículo no es suficiente.
• Programe reuniones más cortas y frecuentes. Es mucho más fácil incluir una hora en la agenda de alguien, aunque tenga que hacerlo dos o tres veces, que conseguir medio día. Sin viajar como factor, puede programar varias sesiones más cortas en poco tiempo, en lugar de un solo megaevento con ofertas.
• Invitar a varias partes interesadas. Imagínese una empresa de servicios financieros que negocia la compra de tecnología. Ahora, el comprador puede invitar a varias partes interesadas a la misma reunión, por ejemplo, a los usuarios de Nueva York, a un CIO de San Francisco y a los directores de una filial remota en Brasil. Esto permite al personal del comprador resolver problemas interfuncionales directamente en la reunión, como los requisitos del CIO para mejorar los niveles de seguridad o servicio. Esto puede resultar fundamental: si un vendedor solo ve o escucha al departamento de compras de la empresa y nada del principal stakeholder empresarial, lo más probable es que no haga concesiones importantes.
• Tecnología de vídeo remoto de prueba. Recomendamos encarecidamente el uso del vídeo para captar señales no verbales importantes o generar confianza. Pero si la tecnología que se utiliza para la negociación es diferente a la habitual (ya sea Microsoft Teams, Zoom, Cisco Webex o Google Meet), investigue las aprobaciones de TI necesarias y familiarícese con cómo encender y apagar las cámaras y los micrófonos, compartir documentos o presentaciones y utilizar el chat. Jugar con la tecnología no solo quita tiempo a las discusiones de fondo y distrae a los negociadores, sino que también erosiona la reputación profesional.
• Configurar la comunicación por canales secundarios. Coordínese con su equipo con antelación para utilizar un sistema de mensajería como Slack o mensajes de texto para que usted y sus compañeros de equipo puedan comparar las observaciones a medida que avance la reunión. Eso le permitirá cambiar la conversación, investigar áreas específicas con precisión o ponerse de acuerdo a la hora de tomarse un descanso en las asambleas electorales. Sin embargo, tenga cuidado con la mensajería integrada en la herramienta de videoconferencia, porque es demasiado fácil enviar un mensaje entre bastidores a su contraparte por error.
• Comience con un registro personal. No puede dar por sentado que todo el mundo está bien, la gente puede estar lidiando con cualquier cosa, desde un familiar enfermo hasta el cierre de una fábrica. Tómese un tiempo por adelantado para medirle la temperatura a su contraparte, de modo que pueda empezar con un sentimiento de preocupación y confianza mutuas. Esto es especialmente importante cuando no tiene acceso a un apretón de manos fuerte o a la posibilidad de mirarlos a los ojos en persona.
• Tenga en cuenta la privacidad. Tenga en cuenta que cualquier cosa que diga puede grabarse. Piénselo bien antes de compartir demasiado, utilizar términos de jerga que puedan malinterpretarse o hacer promesas poco realistas. Al compartir pantalla, comparta determinadas ventanas en lugar de su escritorio para evitar mostrar información confidencial.
• Cree salas de reuniones durante los descansos. Al igual que en las conversaciones en el pasillo de las negociaciones presenciales, las salas de reuniones permiten a su equipo hablar en privado para desahogarse o comparar notas antes de volver a reunirse. Planifique con antelación para que su equipo no tenga que esforzarse por crear un canal alternativo y perder un tiempo precioso antes de volver a la negociación.
• Envíe un resumen de la sesión. Es fácil malinterpretar o recordar mal algo en una reunión virtual. Cuando termine, envíe resúmenes detallados de lo que ha discutido a su contraparte y a su propio equipo para documentar los acuerdos, las preguntas pendientes y los próximos pasos.

Los próximos 12 meses se reiniciarán las actividades tras el desafío del año de la COVID-19. Esto significa que los acuerdos que alcance podrían marcar la diferencia si aprovecha el potencial de un nuevo crecimiento y nuevas relaciones, o si se deja de lado por la rapidez del cambio. Utilice estas nuevas técnicas de negociación para cerrar el tipo de acuerdos que crearán valor financiero y no financiero y se convertirán en la base de su próspero mundo después de la pandemia.