Tres duras lecciones del 11 de septiembre

En la década transcurrida desde el 11 de septiembre de 2001, los estadounidenses han aprendido a llevarse bien en un mundo nuevo. Para la mayoría de nosotros, eso significa que llegamos más temprano al aeropuerto y no nos quejamos cuando nos piden que nos quitemos los zapatos allí. Pero para el ejército estadounidense, la última década ha consistido en averiguar cómo triunfar en un mundo en el que las capacidades que le permitían liderar en el pasado a menudo han obstaculizado sus esfuerzos por abordar los nuevos desafíos.

Casi todas las organizaciones exitosas se enfrentarán a este desafío en algún momento. A medida que crecen y alcanzan el éxito, las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las oficinas gubernamentales desarrollan los procesos mediante los cuales resuelven los problemas a los que se enfrentan a diario. A medida que estos procesos demuestran su eficacia, se unen y se convierten en hábito. Así es como el MIT Edgar Schein define la cultura de una organización, como el conjunto de hábitos que una organización ha desarrollado para llevar a cabo sus tareas repetidas.

El problema al que se enfrentan las organizaciones más exitosas es cómo cambiar de rumbo cuando las tareas y los problemas que tienen que resolver en el futuro no son los mismos que han abordado tan bien en el pasado. Cuando las organizaciones de éxito se encuentran en un mundo nuevo en el que deben abordar los nuevos desafíos de formas novedosas, ¿cómo se aseguran de que sus culturas sólidas no se interpongan en su progreso? Estas son las lecciones que podemos aprender de la respuesta de los militares a las nuevas realidades desde el 11 de septiembre.

Al principio, cuando el ejército estadounidense derrocó a los talibanes en Afganistán y destituyó a Saddam Hussein del poder en Irak, su lugar como el principal ejército convencional de la historia del mundo se consolidó. La superioridad tecnológica de los Estados Unidos y sus recursos incomparables le permitieron acabar con el séptimo ejército más grande del mundo en cuestión de semanas.

El ejército estadounidense demostró ser un oponente formidable porque lo habían preparado durante 50 años para ejecutar una campaña de este tipo. Con la misión principal de atacar a la Unión Soviética durante la Guerra Fría, Estados Unidos invirtió en armamento de alta tecnología y desarrolló amplias tácticas, técnicas y procedimientos para enfrentarse a las fuerzas armadas mecanizadas en los campos abiertos de Europa. Una cadena de mando jerárquica y amplios planes de batalla permitieron al ejército estadounidense ejecutar las estrategias deliberadas que se desarrollaron en los rangos más altos del ejército.

A los pocos meses de las invasiones iniciales, quedó claro que lo que había funcionado tan bien para el ejército estadounidense en el pasado ya no funcionaba. En lugar de luchar contra las fuerzas mecanizadas de un estado-nación en un campo de batalla lineal, los estadounidenses lucharon cuadra por cuadra en las áreas urbanas contra enemigos que se disfrazaban de civiles. La supremacía marítima y aérea pasó a ser discutible porque apenas podían emplearse en las áreas densamente pobladas donde luchaban las tropas. Los complejos planes que se impusieron en la cadena de mando a menudo no hacían más que agravar los problemas.

El ejército estadounidense se había enfrentado a adversarios de la guerrilla anteriormente, en Vietnam, pero no parecía que eso se esperara en la estrategia. Durante un tiempo pareció que las guerrillas de Irak y Afganistán humillarían a la potencia hegemónica mundial. Las bajas estadounidenses aumentaron, al igual que las muertes de civiles en el país anfitrión. El precio de la guerra se intensificó y cada vez menos estadounidenses apoyaron las guerras.

En las organizaciones que tienen éxito desde hace mucho tiempo, como el ejército de los Estados Unidos, se necesitan crisis como estas para forzar el cambio. A menudo impulsados por la desesperación, los comandantes que ocupan un lugar destacado en la cadena de mando descentralizaron la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más bajos. Jóvenes militares en las calles de Irak y Afganistán experimentaron para averiguar cómo podían triunfar en este nuevo mundo. A medida que encontraron tácticas, técnicas y procedimientos que funcionaban, se difundieron rápidamente y se emplearon de manera más amplia y, finalmente, se formalizaron en la estrategia de contrainsurgencia que el general David Petraeus ejecutó en todo Irak.

Liderazgo: de la sala de guerra a la sala de juntas

Visto desde este punto de vista, el líder —tanto en la sala de juntas como en el campo de batalla— tiene tres grandes trabajos.

1. Sepa qué es diferente y actúe en consecuencia . Debe entender qué reveses son solo temporales y cuándo el mundo ha cambiado realmente. ¿Cuándo es que las tareas que la organización completó con éxito en el pasado ya no funcionan? Esta fue la brillantez de los comandantes que descentralizaron la autoridad de toma de decisiones en manos de sus tropas sobre el terreno. Reconocieron que el conflicto en el que se encontraban requería un nuevo tipo de solución. Permitir que las tropas sobre el terreno tuvieran tiempo para desarrollar una estrategia a través de un proceso tan emergente era difícil desde el punto de vista político para los líderes de todos los niveles. Pero era absolutamente necesario averiguar cómo ganar en el nuevo mundo.

2. Libere a su pueblo. Más allá de simplemente reconocer que las circunstancias de una organización han cambiado, los líderes eficaces entienden que, para que una organización pueda abordar con éxito desafíos nuevos y diferentes, debe desarrollar capacidades nuevas y diferentes. Los líderes deben crear unidades autónomas que sean libres de experimentar y fallar en busca de las formas más eficaces de abordar los nuevos problemas. A medida que estas unidades tengan éxito, su cultura florecerá y se extenderá a toda la organización. Es responsabilidad del líder proteger a la unidad naciente y garantizar que la sólida cultura de la organización tradicional no la obstaculice antes de que pueda dar sus frutos. Solo una vez que los jóvenes oficiales del ejército sobre el terreno se liberaron de las necesidades de la última guerra, pudieron averiguar cómo podrían ganar esta.

3. Mantenga la vigilancia. Una vez que haya surgido una nueva cultura en la organización para abordar las tareas que nos llevarán al éxito en el futuro, los líderes deberán permanecer atentos. El mundo volverá a cambiar. Reconocerlo y preparar a nuestras organizaciones para que respondan es la única manera de evitar librar repetidamente la última guerra.

Este post está dedicado a la memoria de los tenientes primeros del ejército Christopher N. Rutherford y Kyle G. West. Su máximo sacrificio nos recuerda a todos los que aspiran a ser líderes que el liderazgo consiste primero en servir a una causa mayor que nosotros.