8 maneras en que los vendedores pueden mostrar los resultados financieros de su trabajo

Cuando preguntamos más de 300 líderes de marketing en los. para identificar las actividades que encuentran más desafiantes, la cosa número uno que reportaron, por un amplio margen, fue «demostrar el impacto de las acciones de marketing en los resultados financieros».

Este es un desafío de larga data para los vendedores. Quieren demostrar el impacto financiero para que puedan demostrar la responsabilidad por los resultados empresariales, ganarse el respeto de otros líderes empresariales y asegurar la inversión futura, pero las mediciones de marketing suelen ser menos precisas que las mediciones de otras actividades empresariales.

¿Cómo pueden los vendedores superar este desafío? Hemos consultado a ambos lados de este tema: con las OCM que buscan demostrar su impacto financiero y con los CFO, COO y CEO que buscan tomar decisiones efectivas sobre inversiones de marketing. Basándonos en esa doble perspectiva, creemos que estos ocho pasos pueden ayudar.

1. Comience con el valor empresarial. La tarea de demostrar cómo el marketing afecta el resultado final a menudo genera visiones de medición precisa, cuadros de control de métricas elaborados y atribución irrefutable de resultados financieros. Pero centrarse sólo en lo que es más mensurable no representa el impacto total del marketing. Creemos que las OCM deberían tener una visión más completa del valor empresarial que crean.

Las OCM suelen desempeñar múltiples funciones en la creación de valor empresarial dentro de su función, como facilitadores del crecimiento, catalizadores de la innovación, campeones de la centralidad del cliente, constructores de nuevas capacidades y administradores de la marca corporativa que sirve como imán para el talento. También crean valor para el negocio más allá de su función al colaborar con otros en el C-Suite para avanzar en la estrategia de la empresa y en la agenda del CEO. Los líderes de marketing deben enmarcar su impacto ampliamente, para incluir todas las formas en que el marketing beneficia a la organización. A continuación, juzgar su impacto a través de métricas puede seguir.

2. Comprender lo que significa el valor empresarial para cada función. Los líderes de marketing deben traducir las definiciones de su creación de valor para las diferentes funciones con las que interactúan. Las ventas podrían definir el valor del negocio como el crecimiento de los ingresos; las finanzas podrían pensar en él como el volumen, el precio, el margen y la gestión de costos; la cadena de suministro podría llamarlo la previsibilidad de la demanda. Los líderes de marketing deben adaptar su demostración de impacto a las métricas más relevantes para cada función, e incluir otras pruebas que resuena, como testimonios de clientes sobre ventas, tendencias positivas y variaciones para las finanzas, y una mejor previsión y reducción de existencias para la cadena de suministro. Por supuesto, en algunas empresas puede haber medidas de valor empresarial compartidas en todas las funciones (como NPS/satisfacción del cliente), y los líderes de marketing también pueden mostrar impacto en ellas.

3. Conozca sus propias métricas. Hay más en demostrar el impacto de las actividades de marketing en los resultados financieros que en las métricas. Sin embargo, en algún momento, necesita métricas. La mayoría de los líderes de marketing tienen un conjunto de indicadores clave de rendimiento que utilizan para demostrar el impacto en los resultados financieros, y es fundamental estar bien informados sobre ellos. Esto significa tener no sólo una hoja de cálculo para revisar en la reunión del equipo directivo superior, sino también una comprensión profunda de cómo se construyen las métricas. Para el ROI, por ejemplo, ¿qué costos se han incluido como inversión, costos del programa o costos de personal? ¿Qué se ha contado en el rendimiento de esa inversión: aumento de beneficios o simplemente aumento de ingresos? ¿Qué base de referencia de los resultados financieros (actividades de marketing ausentes) se está utilizando? ¿Qué plazo se utiliza para evaluar el impacto? ¿Por qué esas decisiones tienen sentido? 

4. Explicar las incertidumbres inherentes a las mediciones de marketing. El conocimiento profundo de las métricas puede aumentar su credibilidad cuando las discute con otros ejecutivos, pero ayuda a explicar las incertidumbres inherentes al marketing. El entorno de marketing suele ser mucho más «ruidoso» que el piso de la fábrica en términos de factores desconocidos, impredecibles e incontrolables que confunden la medición precisa. Las actividades de marketing también pueden estar sujetas a efectos de sistemas donde la cartera de tácticas de marketing trabajan juntas para crear un resultado, digamos, una campaña digital que funciona solo por una presencia televisiva complementaria.

Las acciones de marketing también pueden funcionar durante varios períodos de tiempo. Por ejemplo, mientras que la generación de demanda se produce en el trimestre actual, las acciones de creación de marcas podrían tardar años en acumularse. Por último, a menudo es difícil atribuir los resultados financieros únicamente a la marketing, ya que las empresas suelen tomar medidas a través de funciones que pueden generar resultados. Por ejemplo, tal vez un cambio en la fuerza de ventas permitió el éxito de una intervención de marketing el trimestre pasado. Estas incertidumbres deben explicarse al equipo de alta dirección como inherentes a la tarea de marketing, no como resultado de un sistema de medición descuidado.

5. Haga hincapié en la validez sobre la precisión. Para los ejecutivos acostumbrados a administrar sus negocios a través del escrutinio de los números, las incertidumbres del marketing pueden ser frustrantes. Como dice el refrán, «Lo que se mide se gestiona». Si el marketing es difícil de medir con precisión, ¿cómo podemos manejarlo? La respuesta: El marketing tiene métricas válidas a través de las cuales sus actividades pueden ser evaluadas y gestionadas. Los mercados de pruebas A/B y ensayos pueden confirmar o refutar hipótesis a niveles razonables de confianza. Las tácticas de creación de marcas pueden evaluarse a través de encuestas y grupos focales. Muchas tácticas de marketing modernas (especialmente digitales) son muy rastreables.

Las OCM deben hacer hincapié en que sus métricas son válidas al evaluar si las actividades de marketing están funcionando como se esperaba, y que la imprecisión inherente en la medición de los resultados financieros de la comercialización no socava su validez. Los líderes de marketing también necesitan protegerse contra la sobreindexación de la mezcla de marketing hacia las tácticas más rastreables simplemente porque ofrecen más precisión.

6. Tener una historia de presupuesto. Un factor que a veces socava la fe de los ejecutivos en el impacto del marketing es la sensación de que el presupuesto de marketing no se administra rigurosamente. Otras funciones a menudo piensan que los vendedores conducen costos innecesarios. Por lo tanto, ayuda a desmitificar el presupuesto de marketing y demostrar rigor en su gestión. Proporcione visibilidad sobre el gasto total, muestre cómo el gasto está alineado con las estrategias empresariales y las prioridades clave, y demuestre cómo se ha optimizado el gasto en trabajo y cómo se ha racionalizado el gasto en trabajo. Estos elementos se pueden tejer en una historia presupuestaria que explica la lógica detrás del gasto y establece la credibilidad del marketing como administrador responsable de los recursos de la organización.

7. Tener una historia de transformación de marketing. Una mayor credibilidad puede provenir de la demostración de mejoras continuas en la eficacia y eficiencia de la marketing. Existen importantes palancas de costos que se pueden operar en áreas como la consolidación de la arquitectura de marca para centrar más el gasto en menos marcas; la racionalización de la lista de agencias y la proliferación de sitios web; y la creación de servicios compartidos en toda la empresa con procesos de automatización y tecnología habilitados. Los ejecutivos en otras funciones quieren estar seguros de que el marketing está minimizando el desperdicio y se mantiene en la frontera de eficacia, eficiencia y agilidad.

8. Conoce uno a uno. Los líderes de marketing suelen asistir a reuniones mensuales del equipo de alta dirección o foros equivalentes. Nuestras observaciones sugieren que estos son a menudo entornos pobres para demostrar el impacto del marketing en la línea de resultados. El tono suele ser establecido por el CFO y/o presidentes de división que están revisando los números. Se espera precisión. Las discrepancias o decepciones en los números se cuestionan ferozmente. El crédito y la culpa son buscados y esquivados, aunque en términos tácitos. Puede ser difícil para un líder de marketing seguir los consejos anteriores sin arriesgar la percepción de hacer excusas. Hay demasiado poco tiempo asignado al marketing en la agenda mensual para dar una visión completa y matizada del impacto financiero del marketing.

Ese trabajo debería realizarse uno a uno, con la CMO invirtiendo un tiempo considerable en educar a sus homólogos funcionales sobre estos puntos anteriores. Con el tiempo, los esfuerzos individuales pueden hacer que las reuniones de alta dirección sean un foro más hospitalario para el marketing.

Los CMO que dominen los pasos anteriores se posicionarán para prosperar en su función. Y si enseñan estos pasos a sus equipos, se preparará el escenario para una comprensión mucho más profunda del marketing que se arraigará en toda la empresa. Con el tiempo, el marketing puede llegar a ser visto como una inversión estratégica, una que se gestiona rigurosamente, se adapta a las incertidumbres del mercado y demuestra que mueve la aguja en los resultados financieros.

— Paul Magill Christine Moorman Nikita Avdiushko Via HBR.org