8 maneras de volver a encarrilar una conversación difícil
Resumen.
Incluso cuando tenemos las mejores intenciones, las conversaciones de trabajo a menudo se desvían hacia un territorio difícil. Para evitar la frustración, el resentimiento y la pérdida de tiempo y esfuerzo y aumentar su agilidad conversacional, aprenda a usar diferentes herramientas y técnicas que pueden traer incluso las conversaciones más difíciles de volver a encarrilar. Por ejemplo, puede replantear su relación con su contraparte. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a tu compañero de conversación como tu oponente. Intenta reposicionarte, tanto mental como físicamente, codo a codo con la otra persona para que te concentre en el mismo problema. Entonces escucha lo que tienen que decir. Asegúrese de examinar la perspectiva del otro con apertura y curiosidad. Apague la defensividad y evite hacer preguntas importantes como, «Usted no quiere ser conocido como la persona difícil en la oficina, ¿verdad?» Más bien, intente hacer preguntas abiertas como estas: ¿Cómo le afecta esto? ¿Qué está en juego para ti? ¿Cómo es esta conversación para ti? ¿Qué debo entender? ¿Qué nos ayudaría a ponernos en la misma página?
A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones pueden con frecuencia se adentran en territorio difícil, produciendo frustración, resentimiento y pérdida de tiempo y esfuerzo. Llévate a David, uno de mis clientes de entrenamiento. Recientemente nombrado para desempeñar un papel de liderazgo en la escuela de negocios, estaba ansioso por avanzar en su agenda estratégica. Hacerlo requería desarrollar el compromiso y el sentido de propiedad de los miembros de su equipo con los cambios propuestos. Cuando la gente tardaba en dar un paso adelante y asumir tareas y papeles clave, David se sintió frustrado por lo que veía como su falta de voluntad para asumir la responsabilidad.
Por ejemplo, cuando habló con Leela, la directora de los programas especializados de maestría en línea de la escuela, compartió su plan para aumentar la matrícula en estos programas para aumentar los ingresos. Creía que los programas podían acomodar un 20% más de estudiantes en el mismo nivel de personal sin pérdida de satisfacción de los estudiantes; Leela no estuvo de acuerdo. David discutió, y cuando Leela empujó hacia atrás con preocupaciones y contra-argumentos, los golpeó lejos. Nada se resolvió. David creía que si «ganaba» un argumento — a través de la lógica, la fuerza o la resistencia — eso significaba que su compañero conversacional había aceptado su argumento y procedería a actuar según su acuerdo. En cambio, los miembros de su equipo no estaban convencidos y sin compromiso.
La inflexibilidad conversacional de David hizo casi imposible para él liderar el cambio. En lugar de motivar y facilitar el progreso, exasperó y agotó a su equipo.
Para tener conversaciones más efectivas, necesitaba agregar más herramientas a su caja de herramientas de conversación y aprender a usarlas hábilmente. A continuación se presentan ocho estrategias que David puso en práctica, todas las cuales puedes usar para volver a encarrilar las conversaciones y luego moverlas hacia adelante.
Desplazar la relación de oposición a asociación. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a tu compañero de conversación como tu oponente. Intenta reposicionarte, tanto mental como físicamente, para estar al lado de la otra persona, para que te concentre en el mismo problema. David me dijo que tratar de convencer a su equipo para que lo siguiera sentía como intentar entrar en un castillo fortificado. «¿Cómo estás tratando de entrar?» Yo pregunté. «Estoy tratando de atravesar la pared con un carnero. ¡Es la única manera de entrar!» él dijo. David se dio cuenta de que en lugar de acercarse a conversaciones como un asalto frontal a un edificio vigilado, era mejor llamar cortésmente a la puerta del castillo, donde era más probable que fuera recibido en su interior. Ahora utiliza la metáfora de «acercarse al mismo lado de la mesa» para recordarse a sí mismo buscar construir una alianza cuando una conversación se atasca.
Vuelva a plantear su propósito desde convincente a aprendizaje. Las conversaciones a menudo desaparecen cuando tratamos de conseguir que alguien adopte nuestro punto de vista o enfoque. Cuando nuestro propósito es hacer que otra persona vea las cosas a nuestra manera, es probable que se resistan — y argumentar bloquea el aprendizaje y envía conversaciones a una zanja. No importa cuán bien hablados y lógicos podamos ser, no podemos entender y resolver el problema sin explorar cómo lo ve la otra persona. Siempre que David se fijaba en la persuasión como su objetivo conversacional, se volvía ineficaz. Como Leela explicó: «Hay muchas cosas que David no entiende. Sería mejor que trabajara con nosotros en lugar de tratar de sacar adelante sus planes, pero no parece estar interesado en aprender acerca de nuestra experiencia y nuestra experiencia». Cambiar conscientemente a un modo de aprendizaje nos ayuda a obtener la visión que necesitamos para ser creativos, colaborar y hacer avanzar la conversación. Afloja su control en su propio punto de vista, al menos temporalmente, para que pueda hacer espacio para tomar en el de su pareja. David emplea el truco mental de ser una mosca en la pared, un tercero neutral y objetivo que está presenciando la conversación. Desde esa posición mental, no está tratando de convencer y no tiene ganas de defender su punto de vista. No se siente invertido en ninguno de los lados, así que puede ver con precisión qué y cómo se está comunicando cada uno.
Verbaliza tu intención. La transparencia ayuda a facilitar conversaciones productivas. Comparta su propósito y lo que espera lograr con su pareja. Por ejemplo, podría decir: «Me gustaría que cada uno de nosotros dejara todas nuestras preocupaciones sobre la mesa, para que podamos estar seguros de que no nos perdemos nada». Pregúntale qué les gustaría sacar de la conversación. Sea explícito, no solo sobre el tema y el resultado deseado de la conversación, sino también sobre el proceso. Por ejemplo, David dijo: «Quiero permanecer abierto de mente y sin juicios. ¿Me avisarás si me deslijo en esto?
Evite las suposiciones. Pregúntale a alguien que acaba de tener una conversación difícil qué salió mal, y probablemente describirán lo que creen que está en la mente de la otra persona: «Está totalmente centrado en su propia carrera y no le importa menos si el equipo tiene éxito». O, «Ella está detrás de mi trabajo. Ella quiere que fracase». Las suposiciones que hacemos sobre las intenciones de otra persona generalmente revelan más acerca de nosotros mismos que sobre lo que está pasando en su mente. Hacer suposiciones también limita nuestra eficacia porque nos impide comprender plenamente la situación y reduce la gama de soluciones que consideramos.
Examine la perspectiva del otro con apertura y curiosidad. Para entender la perspectiva de su pareja conversacional, desactiva la defensividad y activa la curiosidad. Evite hacer preguntas importantes como, «Usted no quiere ser conocido como la persona difícil en la oficina, ¿verdad?» Más bien, intente hacer preguntas abiertas como estas: «¿Cómo le afecta esto?» «¿Qué está en juego para ti?» «¿Cómo es esta conversación para ti?» «¿Qué tengo que entender?» «¿Qué nos ayudaría a ponernos en la misma página?» Dales las gracias por sus respuestas sin reprender lo que han dicho.
Reconozca su parte. Es muy fácil identificar lo que la otra persona ha hecho mal, y mucho más difícil identificar su propia contribución al problema. Pero reconocer su parte demuestra cómo asumir la responsabilidad y anima a otros a hacer lo mismo. Al hacer preguntas abiertas y escuchar con desapego, David llegó a ver que su deseo de obtener resultados rápidos lo llevó a cortar la discusión demasiado rápido, dando a sus compañeros conversacionales la impresión de que no estaba interesado en sus ideas.
Aprende tus A-BCD. El psicólogo John Gottman de la Universidad de Washington identificó cuatro comportamientos de comunicación que descarrilar las conversaciones tan consistentemente que se refiere a ellos como «los cuatro jinetes del apocalipsis.» Con una modificación mnemotécnica a la formulación de Gottman, enseño a los clientes a evitar conversaciones torpedeando «aprendiendo tus A-BCD», por lo que me refiero a aprender a evitar la culpa, el desprecio, la defensividad y el muro de piedra. En ausencia del entusiasmo de Leela por su plan, David puso los ojos con exasperación (una expresión de desprecio) y ladró: «Oh, vamos. ¿Cómo se supone que vamos a hacer que las cosas se muevan si usted no asume la responsabilidad? Aquí la culpaba por el retraso, mientras ella todavía sentía que no había escuchado ni respondido a sus preocupaciones. Cuando levantó las cejas ante su arrebato, se dio cuenta de que había caído en su intención declarada de permanecer abierta de mente durante la conversación, lo que reconoció con un auto-obsoleto «¡ups».
La defensividad aparece cuando negamos la responsabilidad de nuestra propia contribución a la difícil conversación. Leela sostuvo que David debería involucrar a un asistente de decano en el proceso de planificación. David se sentía a la defensiva ante lo que interpretó como una sugerencia de que estaba eliminando jugadores importantes. Dijo: «Si tenemos que hablar con todos, nunca llegaremos a ninguna parte». Al defender su enfoque con una declaración general sobre cómo involucrar a más personas bloqueará el progreso, señaló que no está abierto a hacer aportaciones sobre cómo hacer avanzar el proceso.
Stonewalling puede adoptar una serie de formas, incluyendo pasividad, evitar un determinado tema, negarse a participar o contribuir a la discusión, o la retención de información relevante. Si usted se encuentra involucrado en alguno de estos comportamientos, vuelva a centrarse en lo que está tratando de lograr y recuerde que examinar temas difíciles con apertura y curiosidad, aunque a veces incómodo, es clave para tener conversaciones productivas. Analice los cuatro comportamientos con su equipo y acuerde que se responsabilizarán mutuamente de evitarlos.
Busque información para resolver problemas. Los seres humanos están motivados para preservar y proteger nuestra propia imagen, por lo que la retroalimentación puede ser difícil de recibir. Tendemos a rechazar la información que amenaza nuestra identidad (por ejemplo, «El cliente informa que usted estaba impaciente y desinformado») y, por lo tanto, no aprendemos de ella. El entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith recomienda la práctica simple y efectiva de «Feedforward». En lugar de investigar lo que ha sucedido en el pasado, dígale a la persona lo que espera aprender o lograr, y pídele sus sugerencias. Por ejemplo, David finalmente le preguntó a Leela: «¿Qué puedo hacer para invitar a una mayor participación en el proceso de cambio?» Estaba tan sorprendida la primera vez que intentó esto que le tomó unos minutos responder. Luego dijo: «Creo que ayudaría si, antes de tomar una decisión, usted pregunta si hay algo más que alguien quisiera agregar y dar tiempo a la gente para responder». David apreció la táctica sugerida y la añadió a su kit de herramienta.
Practicar cualquiera de estas técnicas aumentará su capacidad de tener conversaciones productivas sobre incluso los temas más difíciles o controvertidos. Luego prueba una segunda técnica. El objetivo es incorporar los ocho en su repertorio, aumentando su agilidad conversacional y mejorando su capacidad para influir en sus colegas.
— Escrito por Monique Valcour
