8 formas en que los líderes delegan con éxito

Para muchos líderes, delegar es algo que saben que deben hacer, pero que no hacen. Los altos líderes a menudo tienen dificultades para saber qué pueden delegar y que realmente les resulte útil, o cómo delegar responsabilidades y no solo tareas, o qué responsabilidades podrían servir como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento para otras personas por debajo de ellos. Antes de que los líderes puedan delegar con éxito y eficacia, tienen que entender su propia resistencia. Tal vez se muestran reacios a delegar porque no quieren ceder el control o no quieren que parezca que están holgazaneando. Para que el líder sénior empiece a delegar y siga con ello, tiene que abordar estas sensaciones, desafiar sus propias suposiciones sobre «qué pasaría si» y probar pequeños experimentos de delegación de bajo riesgo para comprobar si sus suposiciones se basan en la verdad o en su propio deseo de seguridad. Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, a garantizar que se centran en sus principales prioridades, a desarrollar a los miembros de su equipo y a crear una cultura en la que la delegación no solo sea lo que se espera, sino que esté integrado en la cultura.

••• En su libro,[_Valor oculto: cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común_](https://www.amazon.com/Hidden-Value-Companies-Extraordinary-Ordinary/dp/0875848982), los autores Jeffrey Pfeffer y Charles O'Reilly afirman que cada vez hay más pruebas de que delegar más responsabilidades en la toma de decisiones aumenta la productividad, la moral y el compromiso, todo lo cual afecta a la cultura empresarial. UN [Estudio de Gallup de 2015](https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx) del talento empresarial de 143 directores ejecutivos de la lista Inc. 500 mostró que las empresas dirigidas por ejecutivos que delegan autoridad de manera efectiva crecen más rápido, generan más ingresos y crean más puestos de trabajo. Según John C. Maxwell, autor de[_Desarrollar a los líderes que lo rodean_](https://www.amazon.com/Developing-Leaders-Around-John-Maxwell/dp/0785281118), «Si quiere hacer bien algunas cosas pequeñas, hágalas usted mismo. Si quiere hacer grandes cosas y tener un gran impacto, aprenda a delegar». Sin embargo, para muchos líderes, delegar es algo que saben que deben hacer, pero que no hacen. Y la barricada suele empezar en la cima. Los altos líderes a menudo tienen dificultades para saber qué pueden delegar y que realmente les resulte útil, o cómo delegar responsabilidades y no solo tareas, o qué responsabilidades podrían servir como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento para otras personas por debajo de ellos. Además, es posible que los altos ejecutivos (como otros miembros de la organización) no hayan tenido modelos a seguir en el camino que les mostraran cómo delegar con éxito. Y, por supuesto, se percibe un riesgo para la reputación. ¿Delegar hará que parezca que no saben lo que hacen o que están holgazaneando? Cuando los altos directivos de una organización no pueden o no quieren delegar, la cultura se ve afectada. En su libro,[_El arte de no ser razonable_](https://www.amazon.com/s/?ie=UTF8&keywords=the+art+of+being+unreasonable&tag=googhydr-20&index=aps&hvadid=174225413938&hvpos=1t1&hvnetw=g&hvrand=12651639821950712300&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=e&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9004450&hvtargid=kwd-38658533604&ref=pd_sl_ldphc5fqu_e), autor, filántropo y multimillonario CEO Eli Broad, escribe: «La incapacidad de delegar es uno de los mayores problemas que veo en los directivos de todos los niveles._”_ Antes de que los líderes puedan delegar con éxito y eficacia, tienen que entender su propia resistencia. En[_Inmunidad al cambio: cómo superarlo y liberar el potencial en usted y en su organización_](http://www.amazon.com/Immunity-Change-Potential-Organization-Leadership/dp/1422117367), los profesores de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey sugieren que los líderes declaren su objetivo y, a continuación, describan los comportamientos que están obstaculizando sus esfuerzos. Por ejemplo, un líder de ventas sénior puede querer delegar en su equipo de ventas las llamadas de seguimiento a los grandes clientes, pero se da cuenta de que no ha actualizado sus notas en la base de datos del CRM, o puede que simplemente tenga el hábito de hacer las llamadas de seguimiento él mismo antes de que los miembros del equipo puedan contactarlas. Kegan y Lahey sugieren entonces que los líderes examinen estos comportamientos y se pregunten cómo se sentirían si hicieran lo contrario. ¿Y si actualizar la base de datos de CRM a tiempo implicara posponer otras actividades más importantes? ¿Y si no llamar a los clientes significaba que se sentían ignorados o irrespetados y se llevaran sus negocios a otra parte? Estas preocupaciones activan el «sistema inmunitario emocional», que trata de alejar los sentimientos de miedo, agobio, pérdida de control y decepción. Para que el líder sénior empiece a delegar y siga con ello, tiene que abordar estas sensaciones, desafiar sus propias suposiciones sobre «qué pasaría si» y probar pequeños experimentos de delegación de bajo riesgo para comprobar si sus suposiciones se basan en la verdad o en su deseo de seguridad. Además, los miembros del equipo en los que se deleguen las tareas deberían llevar a cabo un proceso similar para identificar sus preocupaciones y cuestionar sus propias suposiciones sobre lo que podría suceder si asumen nuevas tareas, funciones y responsabilidades. Una vez que un líder ha empezado a cambiar su forma de pensar, es hora de empezar a cambiar sus comportamientos. En mi propio trabajo como entrenador de liderazgo, he identificado ocho prácticas de líderes que delegan con éxito: 1. Eligen a la persona adecuada, y no siempre se trata de quién _puede_ hágalo. ¿Quién necesita desarrollar estas habilidades? ¿Quién tiene capacidad? ¿Quién ha mostrado interés? ¿Quién está preparado para un desafío? ¿Quién vería esto como una recompensa? Los que delegan correctamente también explican por qué eligieron a la persona para que se encargara de la tarea. 2. Tienen claro de qué es responsable la persona y cuánta autonomía tiene. En_[Drive: La sorprendente ciencia sobre lo que nos motiva,](https://www.amazon.com/Drive-Surprising-Truth-About-Motivates-ebook/dp/B004P1JDJO/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1466286252&sr=1-1&keywords=driven+daniel+pink)_ Daniel Pink escribe que la gente suele querer autonomía sobre las tareas, el equipo, la técnica y el tiempo. Los delegados exitosos permiten a los miembros de su equipo saber exactamente dónde tienen autonomía y dónde no (todavía). 3. Describen los resultados deseados en detalle. Esto incluye establecer expectativas claras sobre el resultado («qué es»), cómo encaja la tarea en el panorama general («por qué la hacemos») y criterios para medir el éxito («cómo debería ser cuando se hace bien»). 4. Se aseguran de que los miembros del equipo tengan los recursos que necesitan para hacer su trabajo, ya sea formación, dinero, suministros, tiempo, un espacio privado, ajustes de prioridades o ayuda de otros. 5. Establecen puntos de control, hitos y coyunturas para recibir comentarios, de modo que no microgestionan ni subestiman. 6. Fomentan formas nuevas y creativas para que los miembros del equipo logren sus objetivos. Es importante que los delegados dejen de lado su apego a la forma en que se han hecho las cosas en el pasado para poder invitar, reconocer y recompensar los enfoques novedosos que funcionen. 7. Crean un entorno motivador. Los que tienen éxito al delegar saben cuándo animar, entrenar, intervenir, dar un paso atrás, ajustar las expectativas, estar disponibles y celebrar los éxitos. 8. Toleran los riesgos y los errores y los utilizan como oportunidades de aprendizaje, más que como prueba de que no deberían haber delegado en primer lugar. Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, a garantizar que se centran en sus principales prioridades, a desarrollar a los miembros de su equipo y a crear una cultura en la que la delegación no solo sea lo que se espera, sino que esté integrado en la cultura.