8 formas de gestionar su equipo mientras se mantiene el distanciamiento social

Gestionar un equipo remoto es difícil, pero si a eso le sumamos las condiciones presurizadas, el aumento de la incertidumbre y una sensación general de dislocación, su trabajo se hace aún más difícil. El autor comparte varios consejos para fomentar el aprendizaje continuo y el bienestar emocional de sus empleados. Los consejos incluyen restablecer sus expectativas sobre cuándo y cómo se hace el trabajo, mantenerse en contacto con regularidad, asignar amigos o entrenadores de compañeros, modelar el optimismo y medir continuamente los niveles de estrés.

••• El virus de la COVID-19 ha perturbado y reorganizado el lugar de trabajo a una velocidad impresionante. En el transcurso de una semana, las organizaciones de todos los sectores han enviado a millones de empleados a casa para trabajar de forma remota. Sin previo aviso y, en muchos casos, sin ningún tipo de preparación, los directivos se han visto obligados a ocupar el puesto de líderes de equipos virtuales, muchos de ellos por primera vez. Ya es bastante difícil de gestionar _usted mismo_ en cuarentena sin interacción humana cara a cara y sin la estructura de una jornada de trabajo normal. Ahora añada a eso la tarea de gestionar un _equipo_ en esas condiciones, especialmente cuando nunca lo ha hecho antes. Es abrumador. Las condiciones presurizadas, el aumento de la incertidumbre y una sensación general de dislocación lo dificultan aún más. Durante la cuarentena, todos los aspectos de la función del director se magnifican y complican. Tendrá que[restablecer las expectativas de cómo se hace el trabajo](/2020/03/coronavirus-could-force-teams-to-work-remotely) y adapte su estilo de gestión a un nuevo contexto. Para ayudar a los directivos que son nuevos en esto, o incluso a los directivos con experiencia que necesitan orientación adicional en estos tiempos difíciles, estas son mis mejores recomendaciones para fomentar el aprendizaje continuo y el bienestar emocional de sus empleados. **Restablezca sus expectativas.** La mayoría de los equipos están socializados y acostumbrados al trabajo sincrónico y a la estandarización. Trabajan juntos, en la misma oficina, en las mismas condiciones de trabajo y con el mismo horario de trabajo. En un entorno de cuarentena, los directivos deben ayudar a sus equipos a pasar inmediatamente al trabajo asíncrono y a la personalización. Tendrá que[restablecer las expectativas de cómo se hace el trabajo](/2020/03/coronavirus-could-force-teams-to-work-remotely), dejar de lado cuándo y cómo se realizan las tareas, lo que permite a los miembros del equipo cumplir con sus responsabilidades según sus propios términos. Esto significa centrarse en los resultados y ofrecer más flexibilidad. **Manténgase en contacto con regularidad**. [Investigación sociométrica](/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams) demuestra que los ciclos de comunicación más cortos son más eficaces a la hora de crear y mantener la moral y el compromiso. Uso[mensajería instantánea para mantenerse en contacto con regularidad](/2020/03/best-practices-for-instant-messaging-at-work). No deje que un empleado pase medio día sin registrarse. [Puede que quiera celebrar una reunión todos los días](/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers), idealmente por vídeo, quizás rotando la responsabilidad de quién lo dirija. Establezca la expectativa de que todos estén presentes y no se distraigan. Modele lo que significa presentarse como un jugador de equipo virtual. **Apoye el aprendizaje continuo, pero sea breve**. El aprendizaje no tiene por qué terminar en este nuevo entorno, pero puede que sea más práctico utilizar el microaprendizaje. Céntrese en compartir lecciones breves sobre un solo tema en un segmento de cinco a 10 minutos. Pueden incluir una herramienta, un comportamiento o una habilidad específicos. Cambie la impartición de estas clases entre los miembros del equipo y permítales identificar sus propios temas de formación. Podría pedirle a otro miembro del equipo que resuma la lección y dirija un breve debate sobre la aplicación, la relevancia y las implicaciones de lo que todos han aprendido. **Asigne amigos y entrenadores de pares para añadir una capa de apoyo mutuo.** Atender las necesidades de cada miembro del equipo agotará rápidamente la capacidad de la mayoría de los directivos. Para distribuir esa responsabilidad, organice a los miembros del equipo en parejas y a cada persona se le asigne como amigo y entrenador de compañeros a su colega asignado. Este modelo de liderazgo compartido crea una segunda capa de apoyo mutuo y protege contra el aislamiento emocional. Pida a los amigos que se registren todos los días y evalúen la participación y el bienestar generales. Si la gente no ha ocupado este puesto antes,[puede ser útil darles alguna orientación](/2015/03/how-to-get-your-team-to-coach-each-other). **Interprete el tono y la voz como sustitutos de los comentarios cara a cara.** Es más difícil leer las señales emocionales de su gente cuando no está en la misma habitación. En lugar de confiar en los datos no verbales y el lenguaje corporal, ahora debe confiar en los indicadores proxy, como el texto, la voz y las comunicaciones por vídeo poco frecuentes. Preste mucha atención a: los patrones del tono de la comunicación escrita; la velocidad, el volumen, el tono y la inflexión de la comunicación por voz; y cualquier gesto físico de la comunicación por vídeo. Si conoce bien a su gente, los cambios en estos patrones le ayudarán a darse cuenta pronto de que un miembro del equipo puede necesitar apoyo adicional. **Modele el optimismo y agote el miedo del equipo.** [El optimismo es contagioso](/2010/11/three-ways-to-feel-better-abou.html). Los líderes que demuestren esperanza y confianza en el futuro están en mejores condiciones de ayudar a los miembros de su equipo a encontrar [significado y propósito en el trabajo](/2017/08/how-to-make-work-more-meaningful-for-your-team), especialmente en condiciones estresantes. Y no olvide [utilizar el humor como válvula de escape](/2018/11/the-benefits-of-laughing-in-the-office). Recuerde que el miedo congela la iniciativa, frena la creatividad y genera cumplimiento en lugar de compromiso. Por último, considere que [las restricciones suelen ser el factor que impulsa la innovación](/2019/11/why-constraints-are-good-for-innovation). Invite a su equipo a utilizar las condiciones de cuarentena como estímulo para obtener nuevas ideas. **Actualice aunque no haya ninguna actualización.** La incertidumbre alimenta la ansiedad. Cuanto más usted[comunicar y compartir](/2020/03/communicating-through-the-coronavirus-crisis), menos posibilidades habrá de que se cree un vacío de información en su equipo. Comuníquese con regularidad aunque no tenga información nueva que compartir. [Mantener la transparencia](/2020/03/dont-hide-bad-news-in-times-of-crisis) superar una crisis con actualizaciones frecuentes es la máxima expresión de buena fe, empatía y preocupación genuina por su equipo. **Evalúe continuamente los niveles de estrés y participación**. Deje muy claro a los miembros de su equipo que su principal preocupación es su bienestar. Tómese un tiempo para supervisar su participación haciendo periódicamente dos preguntas rápidas a cada miembro del equipo. En primer lugar, en una escala del cero al 10, califique el nivel de estrés que siente actualmente. En segundo lugar, con la misma escala, califique su nivel de participación general. Su sentido intuitivo o impresionista del individuo puede estar equivocado, por lo que ayuda a obtener respuestas cuantitativas. Los humanos son criaturas hipersociales que desean pertenecer. Y la seguridad psicológica —en la que los miembros de su equipo se sientan incluidos, seguros para aprender, seguros para contribuir y seguros para desafiar el status quo, todo ello sin miedo a verse avergonzados, marginados o castigados de alguna manera— es primordial incluso en condiciones de cuarentena. Cuando crea y mantiene estas condiciones, les permite seguir actuando y contribuyendo y, quizás, lo más importante en un momento como este, reconoce su humanidad.