7 estrategias para acabar con los silos en las grandes reuniones

Cuando se les pide a los miembros de equipos multidisciplinarios que describan a sus colegas, muchos dirán que sus compañeros son colegiados, profesionales y con éxito. Si bien a todos nos encantaría estar en un equipo que no es disfuncional, detrás de esta insípida descripción se esconde un peligro que dista de ser soso: la falta de colaboración entre silos.

Es muy común que los representantes de diferentes disciplinas sigan operando en sus propios compartimentos en lugar de contribuir a un propósito y un equipo cohesivos. De hecho, los silos solo se han hecho más prominentes desde que comenzó la pandemia, a medida que los círculos con los que colaboramos se hicieron más pequeños. Y esto se hace mucho más evidente en las reuniones interdepartamentales, en las que cada persona se centra en sus propias prioridades y muestra poco o ningún interés por los demás en la sala. En respuesta, el director del grupo en general tiende a convertirse en la persona que más trabaja de la reunión, y otros solo se quedan del correo electrónico para presentar sus respectivas actualizaciones y, luego, vuelven a desconectarse cuando termina su turno.

Esto es exactamente lo que le estaba pasando a una de mis clientas, Shanna. Shanna dirigía un equipo multifuncional y tenía dificultades para coordinar a los líderes del equipo. Durante las reuniones, la gente asentía con la cabeza en señal de acuerdo, pero después, no se hacía nada. Frustrada por la falta de progreso, Shanna me pidió que observara a su equipo en acción. No podía entender cómo granjearse el compromiso cuando todos actuaron de manera superficial y dócil. En sus reuniones me di cuenta de que Shanna llevaba todo ese peso. Pidió temas de debate, pero cuando nadie respondió, creó un orden del día por su cuenta. Cuando otros se presentaban, ella invitaba a la gente a hacer preguntas, pero, cuando la recibían en silencio, ella intervenía. Parecía que su equipo tenía un pacto tácito: «No hurgue en mis asuntos y le devolveré el favor».

El problema de Shanna no es raro. Para crear un equipo coordinado a partir de un grupo de personas aisladas, es necesario generar «conversaciones cruzadas» entre los miembros del equipo sobre las áreas de trabajo de los demás. Estas son siete estrategias para que la gente hable en su próxima reunión interfuncional.

Póngase cómodo sintiéndose incómodo.

Si quiere cambiar el comportamiento de su equipo, empiece por cambiar el suyo. Permita que usted y los demás sientan algo de malestar. Shanna hizo una lista de las formas en las que participaba en exceso y rescataba la conversación. Luego comunicó a su equipo que cambiaría esos comportamientos y aumentaría su paciencia para procesar el tiempo a medida que los demás consideraran las respuestas. Sí, hubo algunos silencios incómodos, pero cuando la gente supo que los cambios de Shanna eran reales, se dieron cuenta de que la única forma de salir del malestar era participar realmente. Por ejemplo, cuando un colega de ingeniería hablaba de su agenda, su homólogo de finanzas hacía preguntas para entender mejor los desafíos de ingeniería que afectan a la programación y compartir el impacto de un retraso en sus partes interesadas externas.

Fije las expectativas con antelación.

Algunas personas prefieren preparar sus respuestas antes que participar de forma espontánea en las reuniones. Informar a los participantes con antelación no solo que le gustaría que participaran, sino también el tipo de interacción que espera. Proporcione una lectura previa si puede. Por ejemplo: «En nuestra próxima reunión de equipo discutiremos el tema X. He aquí un resumen de la investigación sobre el posicionamiento en el mercado. Por favor, venga preparado para intercambiar ideas para nuestros planes navideños». Además de la lluvia de ideas, puede que tenga reuniones para tomar decisiones, recibir comentarios o compartir opiniones o investigaciones desde diferentes puntos de vista. Cuando las personas conocen el tema, tienen información de antecedentes y saben lo que se espera de ellas, es más probable que contribuyan plenamente, incluso fuera de su experiencia.

Garantizar la participación.

Haga saber a la gente que será importante escuchar a todo el mundo sobre temas clave. Si están de acuerdo con alguien más, pueden decir «más uno» en lugar de hacerse eco de la idea. Si realmente no tienen nada que aportar, pueden decir: «Aprobar». Al solicitar un pase o un acompañante, elevamos el listón de participación e insertamos la voz de todos en la sala.

Haga las preguntas correctas para generar preguntas.

Shanna solía hacer preguntas y, tras una pausa de alrededor de un microsegundo, avanzaba a toda velocidad. Eligió una estrategia diferente para fomentar la interacción. En lugar de decir: «¿Tiene alguna pregunta?» considere preguntar: «¿Quién tiene la primera pregunta?» Si hay silencio, siga con una broma: «Vale, ¿quién tiene la segunda pregunta?» y luego dejar que el silencio dure lo suficiente como para que la gente haga consultas enriquecidas. Shanna aprendió a no llenar los silencios y a hacer más preguntas a su público que a la presentadora. Por ejemplo, «Si un desarrollador de su equipo escuchara esta presentación de ventas, ¿qué preguntas tendría?» o: «¿Qué necesita saber para votar por esta opción?» A veces es la forma en que invita a las preguntas lo que se traduce en respuestas de calidad.

Introduzca los datos de respuesta.

Utilice el adagio «obtenemos lo que medimos» a su favor y anote los datos de participación aproximadamente a la mitad de una reunión. Observe quién habla, cuánto, en qué orden y con qué contribuye. Luego diga: «A mitad de la reunión, solo hemos hablado cuatro» o «John ha sido el primero en hablar cada vez que el presentador ha pedido comentarios». Simplemente mencione algunos puntos de datos y observe cómo los participantes eligen responder. Algunos de los que no han hablado empezarán a participar, o «John» podría dar un paso atrás e invitar a otros a iniciar las respuestas.

Intersecciones de puentes.

Evite que los participantes se desconecten de temas no relacionados con sus departamentos específicos pidiéndoles que piensen en las formas en que su trabajo conecta. Por ejemplo, «¿Cómo afecta lo que Suneeta compartió a los planes para su departamento?» «¿Qué cree que dirá el equipo de TI cuando nos comuniquemos con Y?» o «¿Qué tienen en común las metas del proyecto X con sus objetivos?» Unir deliberadamente los departamentos aumenta la relevancia del debate para un grupo más amplio de asistentes. Sus respuestas ayudan a dar forma a una solución más sólida que funcione en toda la organización y que sea más fluida para los consumidores de la obra.

Mézclelo.

El futuro del trabajo es híbrido, con una mezcla de interacciones presenciales y virtuales. No todo el mundo se sentirá cómodo expresando sus opiniones todo el tiempo. Cree varias formas de recopilar opiniones. Además de los comentarios verbales, pida respuestas por chat, haga una encuesta rápida para calibrar las opiniones o haga que todos añadan texto a un documento compartido. Añadir más vías para que las personas interactúen extrae las mejores ideas de un espectro más amplio de tipos de personalidad y aumenta la novedad de la interacción en comparación con el zumbido de las reuniones diarias. Recoge ideas de manera más eficiente que siempre, exigiendo a los colaboradores que las expresen.

El equipo de Shanna ahora participa activamente en cada tema. La gente rota tomando notas y facilitando. Y recientemente han logrado avances importantes en la definición de su estrategia de producto, que ha estado estancada durante los últimos seis meses.

El propósito de un equipo es dividir la carga de trabajo entre sus miembros y multiplicar los beneficios del pensamiento generativo en silos. Como directores, reducimos la presión que nos ponemos fomentando la colaboración y la comunicación entre los departamentos, empezando por las conversaciones cruzadas en las reuniones.