7 métricas para medir el progreso de su organización en la DEI

¿Es su organización una verdadera meritocracia? Este es un ideal al que aspiran la mayoría de los líderes, pero pocos tienen los datos que respalden esas afirmaciones. Para evaluar el progreso, debe hacer un seguimiento de siete indicadores clave que abarcan todo el ciclo de vida de los empleados: la deserción, el rendimiento, los ascensos, la cartera de liderazgo, la cartera de empleo, la igualdad salarial y la inclusión.

••• La mayoría de los líderes están de acuerdo en teoría en que se deben dar a las personas oportunidades de desarrollo y ascenso en función de sus méritos. Pero, ¿cómo puede una organización asegurarse de que eso suceda realmente en la práctica? Emplear las métricas correctas para comparar y hacer un seguimiento es clave para lograr una cultura basada en los méritos. En mis tres décadas de experiencia como ejecutivo en el sector energético y ahora como consejero independiente y asesor en tecnología y gestión del capital humano, he descubierto que siete indicadores, que abarcan todo el ciclo de vida de los empleados, son los más útiles para evaluar el progreso hacia una verdadera meritocracia. - Desgaste - Rendimiento - Promociones - Canalización de liderazgo - Cartera de empleo - Igualdad salarial - Inclusión Se habrá dado cuenta de que las primeras letras deletrean «tarta de manzana» menos la «e». Eso es para que sea fácil de recordar y, dado que «pi» es un número, para reforzar la naturaleza cuantitativa de este ejercicio. Tenga en cuenta que, dentro de cada métrica, espero que las empresas hagan un seguimiento de las diferentes cohortes de empleados, diferenciadas según lo permita la ley, la región y la cultura. En los Estados Unidos, es decir, raza, género, etnia y, cuando proceda, otras dimensiones de la diversidad, como la orientación sexual y la condición de veterano. He aquí un análisis más detallado de los datos que querrá tener en cuenta en cada categoría. ## Desgaste La deserción tiene dos subconjuntos: voluntaria e involuntaria. Por lo tanto, querrá hacer un seguimiento de si pierde o deja ir desproporcionadamente a personas de grupos subrepresentados o no. En el ámbito involuntario, esto incluye realizar pruebas para detectar el «impacto adverso», que la legislación estadounidense define como «prácticas laborales que parecen neutrales pero que tienen un efecto discriminatorio en un grupo protegido». También querrá hacer un seguimiento de la deserción voluntaria para ver si es tan común entre los empleados del grupo mayoritario como entre los empleados del grupo infrarrepresentados. O si difiere entre los diferentes grupos infrarrepresentados. Esto debería incluir no solo recopilar datos concretos y compararlos con los promedios propios y nacionales, sino también realizar entrevistas de fin de servicio con todos los empleados que se van para averiguar por qué se van y si el sesgo o no sentirse incluidos tuvo algo que ver con ello. El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos[Oficina de Estadísticas Laborales](https://www.bls.gov/news.release/pdf/jolts.pdf) proporciona las tasas de deserción por sector para los EE. UU. En el Reino Unido, es el[Oficina de Estadísticas Nacionales](http://www.ons.gov.uk/). Estas fuentes pueden ayudar a las organizaciones a comparar y determinar si la deserción es un área de oportunidad que abordar. El desgaste es un indicador rezagado, lo que significa que no sabrá que tiene un problema hasta después del hecho, pero puede ser una señal de alerta, una señal de advertencia de que existe un sesgo sistémico. ## Rendimiento [El 63% de las empresas](https://whattobecome.com/blog/performance-management-statistics/) siguen utilizando un proceso anual de evaluación del desempeño y la mayoría asigna una letra o un número a cada empleado. Un proceso al que me refiero como objetividad subjetiva porque la asignación de una puntuación a menudo nos hace creer que se basa en hechos, no en opiniones. Aquí, busca una distribución equitativa de las puntuaciones altas y bajas en todos los grupos. Por ejemplo, si un grupo recibe una proporción mayor de valoraciones bajas que su representación general, u otro grupo recibe una proporción mayor de valoraciones altas de las que su representación general indica que debería recibir, esto podría ser una señal de sesgo en el proceso. Las bajas calificaciones de desempeño de un grupo específico a lo largo del tiempo podrían revelar sesgos no solo en las reseñas sobre el acceso a las oportunidades de obtener un rendimiento superior. Los resultados de desempeño deben revisarse a nivel general de la organización, pero también a nivel funcional, por ejemplo, en las finanzas y las ventas. Las puntuaciones de rendimiento pueden ser un indicador principal de los resultados de los ascensos. Si este es el caso, considere no confiar en las calificaciones de desempeño al considerar los ascensos, sino en la competencia medida u observada y en los resultados demostrados que cumplen o superan los resultados esperados. ## Promoción Las tasas de ascenso deben calcularse según el nivel salarial, la raza y el género, y volver a evaluarse para mantener el equilibrio entre los diferentes grupos demográficos. ¿Las tarifas de ascenso están equilibradas en los niveles inicial y junior y, luego, se inclinan a favor de la mayoría en los niveles superiores? ¿Algunos grupos obtienen tasas altas de participación en puestos técnicos, pero no en puestos de liderazgo? Cuanto más detallado sea el análisis, más probabilidades hay de que las organizaciones descubran sesgos. Si las organizaciones creen que han alcanzado la meritocracia, las tasas de ascenso más allá del género y la raza deberían estar relativamente equilibradas. La transparencia en torno a los ascensos es el siguiente paso. Por ejemplo, en los Estados Unidos, Walmart comparte las tarifas de promoción por raza y género en su edición anual[Cultura, diversidad, equidad e inclusión](https://corporate.walmart.com/media-library/document/2021-culture-diversity-equity-and-inclusion-annual-report/_proxyDocument?id=00000180-e17d-d8d8-ab91-eb7facfd0001) informe, mientras que Consolidated Edison lo comparte en su público[Informe anual del DEI](https://investor.conedison.com/static-files/86b94c40-192b-49e4-bdbe-2d2c8d828ae1) durante un período de cinco años. Joan Jacobs, vicepresidenta de aprendizaje e inclusión de esta última empresa, afirma: «La transparencia en torno a los datos del DEI es una forma de predicar con el ejemplo. Estamos en condiciones de rendir cuentas y garantizar que nuestras acciones se alinean con nuestras palabras». ## Cartera de liderazgo Muchas organizaciones han creado programas para futuros líderes. Por lo general, son el 2 o 3% de los mejores actores de cada función, delineados con más detalle por nivel salarial. Se les ha elegido como emergentes y se les han asignado tareas ambiciosas que les permiten brillar, por lo que normalmente desarrollan sus capacidades de liderazgo más rápidamente, lo que los coloca en una trayectoria profesional acelerada. Este grupo de personas con alto desempeño se convierte en la cohorte de liderazgo más sénior dentro de 10, 15 o 20 años. Así que, si su cartera de liderazgo no es diversa, básicamente se ha fijado en un equipo ejecutivo sénior no diverso para el futuro. La selección de los futuros líderes incluye el desempeño y los ascensos, los cuales están sujetos a sesgos. La cartera de liderazgo de una organización debe reflejar la representación de la fuerza laboral como mínimo, pero también debe reflejar el aspecto del liderazgo cuando se cumplan los objetivos de diversidad. Por ejemplo, si el objetivo es tener una alta dirección compuesta por un 45% de mujeres, la cartera de líderes debería estar compuesta por un 45% de mujeres. Los planes de sucesión y los programas para líderes futuros deben reflejar los objetivos de representación de la organización. ## Cartera de empleo La diversidad de nuevas contrataciones es un indicador muy utilizado, pero rezagado, del funcionamiento de su cartera de empleo. Contamos las cabezas a medida que entran por la puerta. Pero ese es el final de la cartera de contrataciones. El verdadero trabajo está hecho antes de eso. Para tener una visión más holística de la eficacia de las prácticas de contratación, las organizaciones deberían evaluar toda la cartera, empezando por las solicitudes, las entrevistas, las ofertas y las tasas de aceptación. De las que se postulan, ¿qué porcentaje de cada afinidad son entrevistas ofrecidas? ¿Ese porcentaje es el mismo independientemente de la raza y el género? Si, por ejemplo, el X por ciento de los hombres blancos que se postulan reciben entrevistas, ¿estamos viendo la misma tasa de éxito entre los candidatos de color y las mujeres? De los que reciben entrevistas, ¿qué porcentaje recibe ofertas? De nuevo, ¿esto varía según el género y la raza? Y, por último, de los que reciben ofertas, ¿qué porcentaje las acepta? Los bajos índices de aceptación por parte de grupos específicos podrían ser una señal de alerta para la cultura empresarial. ¿Qué pasó en la visita al sitio? ¿Vieron personas que se parecían a ellos? ¿Sentían que tenían una comunidad? ## Igualdad salarial «Igualdad salarial» y «brecha salarial» son dos análisis diferentes. La igualdad salarial existe cuando los empleados reciben la misma paga por el mismo trabajo, independientemente de cómo se identifiquen las personas. La brecha salarial es la diferencia en la compensación media entre dos grupos, independientemente de los tipos de trabajos que constituyan esa media. Si bien la brecha salarial es importante desde la perspectiva social y puede poner de relieve el acceso de las diferentes cohortes a las diferentes carreras, incluye muchas variables que las organizaciones de contratación no controlan, como las trayectorias educativas, las decisiones profesionales personales, la atracción por ciertos sectores y el impacto regional. Por el contrario, los factores que afectan a la igualdad salarial, como el salario inicial, las políticas de ajuste salarial y las revisiones salariales, están casi siempre bajo el control de las organizaciones. Una trampa común es pagar en función de la tenencia y no de la competencia. La estructura salarial debe estar en función del desempeño. Poner a prueba la igualdad salarial y compartir los resultados o las medidas para abordar las deficiencias es una de las formas más rápidas de generar credibilidad y respaldar las afirmaciones de un trato justo y equitativo a los empleados. Vendedores de terceros, como[Recursos humanos factoriales](https://factorialhr.com/blog/pay-equity-analysis/) y[Reelaboración](https://rework.withgoogle.com/guides/pay-equity/steps/introduction/) proporcionar orientación para hacer este tipo de análisis internamente. Sin embargo, contratar a un tercero y, después, compartir los resultados proporciona una capa adicional de credibilidad. ## Inclusión Si la diversidad es contar cabezas, la inclusión es garantizar que todas las personas cuenten. Cada vez es más común que las organizaciones traten de medir la experiencia de los empleados (incluida la solidez de las relaciones con los directivos, el sentido de pertenencia al grupo de compañeros y el acceso a redes influyentes) y, gracias al uso del análisis de datos y los algoritmos basados en el comportamiento, ahora se está convirtiendo en más ciencia que arte. Algunas organizaciones optan por añadir preguntas de inclusión a las encuestas de recursos humanos más generales, utilizando plataformas como Qualtrics o Culture Amp, mientras que otras utilizan plataformas de DEI dedicadas y basadas en algoritmos, como Pulsely, que no solo miden la forma en que la inclusión varía entre las diferentes identidades, sino que también miden los comportamientos inclusivos de los supervisores y los gerentes. Por ejemplo, SEI, una empresa de soluciones de tecnología e inversión, utiliza estos algoritmos para evaluar la equidad de las experiencias en el lugar de trabajo, mientras que Convergent, una empresa de energía renovable, también aprovecha la ciencia de datos para evaluar la competencia de inclusión de sus líderes, lo que los sitúa a la vanguardia de la inclusión. El camino que tome su organización depende de lo que busque lograr y cuándo. Algunas preguntas a tener en cuenta: - ¿Estamos preparados para saber por qué los empleados sienten que no pertenecen o basta ahora con entender qué grupos se sienten privados de sus derechos? - ¿Podemos actuar en función de las conclusiones que muestran que nuestros supervisores carecen de comportamientos inclusivos? - ¿Utilizo una plataforma que sea lo suficientemente flexible como para evolucionar a medida que la ciencia evoluciona? - ¿Mis métricas de inclusión están a la par con mis métricas de diversidad? Sabemos que lo que se mide se hace. También sabemos que los datos transparentes ofrecen una versión de la verdad y ayudan a las organizaciones a determinar las prioridades. Estos siete indicadores, una vez establecidos y comparados, pueden proporcionar un marco de responsabilidad que demuestre el éxito de los programas de DEI. Es raro encontrar una organización que utilice actualmente todas estas métricas, pero todas deberían aspirar a ellas.