7 lecciones sobre precios dinámicos (cortesía de Bruce Springsteen)

por Rafi Mohammed

Algunos fans se indignaron cuando el hombre del pueblo Bruce Springsteen cobró más de 5000 dólares por asiento en su próximo concierto. Los precios altos fueron el resultado de un sistema de precios dinámico, en el que los precios se ajustan al alza en respuesta a la fuerte demanda. Esta controversia ilustra siete lecciones que los gerentes deben tener en cuenta al ajustar los precios, como la necesidad de una comunicación clara, la expectativa de los clientes antiguos de que se merecen un descuento y el hecho de que los precios altos aumentarán las expectativas de calidad y servicio.

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Bruce Springsteen provocó un alboroto recientemente al utilizar precios dinámicos para las entradas para su gira de conciertos por Estados Unidos de 2023. Los precios dinámicos son la estrategia de ajustar los precios constantemente en respuesta a la demanda, una práctica a la que los consumidores están acostumbrados cuando compran billetes de avión y reservan hoteles. En los últimos años, los equipos deportivos han empezado a utilizar la técnica y Ticketmaster ahora ofrece a los artistas musicales la opción de usarla también como entradas para conciertos. Como resultado de la decisión de Springsteen de permitir que Ticketmaster utilizara precios dinámicos, las entradas para algunos de sus espectáculos, según se informa saltó a más de 5000 dólares. Los fanáticos estaban molestos porque Springsteen, un defensor de la clase trabajadora desde hace mucho tiempo, cobrara precios tan altos. Algunos lo acusaron de robar. La controversia en torno a la nueva estrategia de precios de Springsteen tiene varias lecciones que se pueden enseñar a empresas más allá de la industria de la música. Aquí hay siete:

1. Los clientes no quieren sorprenderse de los precios.

Antes de la fecha de venta, no se había dado ninguna pista sobre cuánto se utilizarían los precios dinámicos ni sobre qué tan altos podían subir los precios. Esto fue inesperado y causó indignación. La lección de esto es clara: las empresas tienen que explicar claramente una nueva estrategia de precios a los clientes antes de la implementación. Tras el alboroto inicial, Ticketmaster informó que solo el 11,2% de las entradas tenían precios dinámicos y el resto se vendía a precios fijos, con un precio medio inferior a 300 dólares. Solo el 1,3% de las entradas vendidas superaron los 1000 dólares. Esto no es atroz: si Springsteen y su equipo hubieran estado tan inclinados, cada entrada para conciertos podría haber tenido un precio dinámico. Pero el hecho de no comunicar esta estrategia por adelantado dejó a los fans confundidos y molestos.

2. No tenga miedo de desafiar los mitos de los precios.

Escucho de forma rutinaria una variedad de dictámenes sin fundamento de los gerentes sobre por qué no se puede jugar con sus precios, como «no podemos subir nuestros precios por encima de determinado competidor». En lugar de seguir este tipo de misivas de memoria, es crucial dar marcha atrás y preguntarse: ¿Es realmente cierto? En este caso, el mito predominante podría ser: si se le considera amigo de la clase trabajadora, debe fijar precios igualitarios. ¿Pero es realmente cierto? Otras luminarias socialmente progresistas no se han sentido así. Los precios de la gira de libros de 2019 de Michelle Obama alcanzó los 4.200 dólares y asientos en la cuarta fila para el evento «Una noche con los Clinton» en Seattle eran 829 dólares. El interés por el próximo concierto de Springsteen era tan alto que un promotor de Filadelfia reclamó que estaba «teniendo la mayor demanda de entradas en la historia de la música de Filadelfia». ¿Está obligado The Boss a fijar precios que estén drásticamente por debajo de lo que pagará el mercado por todos los asientos, incluso los mejores? No lo creo. Y recuerde que, para cada concierto, los revendedores compran un número significativo de entradas, así como los fanáticos que compran «extras» para revenderlas con fines de lucro; cuando los artistas suben los precios, la justificación económica es que gran parte de las ganancias que obtienen se destinarían a los revendedores, no a los fanáticos. Una encuesta a los asistentes en un concierto de Springsteen en octubre de 2002 reveló que se revendieron el 28,1% de las entradas, con un margen medio del 240%. Así que desafiar estos mitos puede tener sentido si se implementa correctamente.

3. No está obligado a fijar precios bajos a los clientes leales.

Una de las quejas sobre los precios de Springsteen es que explotaba a los fans de toda la vida, que llevan pagando para asistir a sus conciertos desde la década de 1970. Es natural dar las gracias a los clientes de larga data. Solo recuerde que compraron por interés propio, no por caridad, y no necesariamente se les debe un descuento de por vida. En las giras anteriores, los fans tenían una oferta fantástica porque, por la razón que fuera, Springsteen prefería poner precio a todas las entradas por debajo del precio de mercado. Según mi experiencia —he visto a Springsteen en conciertos aproximadamente 40 veces y sí, he comprado entradas para sus conciertos de 2023—, sus enérgicas actuaciones han dado la mayor relación calidad-precio de la historia de los conciertos. Sin embargo, para las empresas que fijan precios a bienes o servicios que se compran con más frecuencia que las entradas para conciertos, al implementar un aumento de precios pronunciado, recomiendo hacer una transición lenta a los clientes existentes siempre que sea posible. En lugar de subir los precios de inmediato, hágales saber que, como VIP, el impulso se implementará gradualmente durante un período de tiempo más largo. Esto evita que las pegatinas impacten y transmite aprecio.

4. Los precios bajos pueden devaluar un producto.

El historial de Springsteen de cobrar precios por debajo del mercado condicionó a los fanáticos a esperarlos. Esto ilustra los peligros de ampliar los descuentos. Las Startups me preguntan a menudo si deberían ofrecer grandes descuentos a los clientes iniciales, porque, como empresa emergente, estas empresas tienden a contentarse con tener algunos clientes iniciales. Les insto a que procedan con cautela. No defender el valor de su producto con descuentos para conseguir ventas anticipadas puede resultar problemático a la hora de centrarse en las ganancias.

5. Tenga en cuenta las expectativas que conllevan un precio elevado.

Springsteen hizo un espectáculo en Broadway en 2017 y recaudó un alboroto similar al cobrar 850 dólares por los asientos más atractivos. El espectáculo se ganó el reconocimiento de la crítica (incluido ganar un premio Tony) que justificaba el precio. Dicho esto, con un precio de 5000 dólares asociado a la próxima gira, las expectativas serán altas. La costumbre de Springsteen de empezar giras tocando una cantidad significativa de material nuevo puede resultar desagradable para los fans que vinieron por sus éxitos de los 70 y 80, y si no están contentos, es probable que transmitan su disgusto en las redes sociales. Incluso si el revuelo en torno a los conciertos es débil, lo bueno del precio y la relación calidad-precio es que es fácil cambiar ambos. Ya hay rumores de que las fechas de principios de 2023 de Springsteen irán seguidas de un gira por el estadio a partir del próximo agosto. Si la gira de primavera no cumple con las expectativas de los aficionados, Springsteen podría bajar los precios y centrarse en sus «grandes éxitos» para las fechas del estadio.

6. La disposición a pagar declarada probablemente no sea exacta.

En un esfuerzo por determinar un precio óptimo, técnicas de investigación de mercado como Análisis de Van Westendorp hacer preguntas a los participantes de la encuesta sobre su disposición a pagar. Conozco a varias personas que pagaron más de 1000 dólares por una entrada para las próximas fechas de Springsteen. Como esta cantidad estaba tan fuera de lo normal esperado, nunca la habrían indicado en una encuesta. Al menos para estos clientes acérrimos, sus respuestas a este tipo de preguntas sobre precios «cuánto» subestimarían su verdadera disposición a pagar. Es un ejemplo de cómo la investigación de mercado no siempre refleja la realidad.

7. Sus ganancias no son asunto de sus clientes.

Algunos han argumentado que desde que Springsteen vendió recientemente su catálogo para aproximadamente 550 millones de dólares, es rico y no debería cobrar precios superiores. Del mismo modo, muchos de mis clientes B2B tienen miedo de cobrar precios que reflejen el valor de sus productos porque el aumento de los beneficios se reflejará en su informe anual de ingresos. Temen que esto moleste a sus clientes y los lleve a solicitar descuentos. Aquí es cuando debe decir con confianza: «Si puede encontrar una relación calidad-precio mejor, acéptela». Incluso si cotiza en bolsa y se conocen sus beneficios saludables, los clientes comprarán siempre que el precio del producto sea proporcional a su valor. Subir los precios rara vez es un hecho sin fricciones en el que los clientes están de acuerdo fácilmente. Es inevitable que algunos se queje y posiblemente no compren. En esos casos, lo más importante en lo que los productores deben centrarse es en asegurarse de que el precio vaya respaldado por el valor. Que la estrategia de precios de Springsteen se considere un éxito o no dependerá de que dé un buen concierto de «valió la pena el precio». Dado su historial de innovación y dedicación a la perfección, apuesto por Bruce.

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Rafi Mohammed es el fundador de Culture of Profit, una consultoría que ayuda a las empresas a desarrollar y mejorar sus estrategias de fijación de precios, y el autor de The Art of Pricing: Cómo encontrar los beneficios ocultos para hacer crecer tu negocio (Crown Business, 2005) y The 1% Windfall: Cómo las empresas de éxito utilizan el precio para obtener beneficios y crecer (HarperBusiness, 2010). Síguelo en Twitter @cultureofprofit