7 formas de practicar la alianza activa

Astraed

11 nov. 2022 — 8 min read

A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por desarrollar estrategias y hojas de ruta de DEI, las desigualdades en nuestros lugares de trabajo siguen siendo generalizadas. Todos los empleados tienen que ver su papel en la inclusión, pero no todos están de acuerdo todavía. ¿Por qué? Miedo. Los que están bien representados en cualquier contexto tienen miedo del cambio y la pérdida de poder que conllevará la inclusión real, temen sentirse incómodos y temen decir y hacer cosas incorrectas. Por otro lado, las personas de grupos marginados, discriminados e infrarrepresentados también tienen miedo: temen ser la voz solitaria y que se les perciba como el símbolo, temen abordar los prejuicios y la discriminación y temen el impacto en sus carreras. El autor presenta siete conductas de alianza que los empleados de cualquier nivel pueden adoptar para fomentar la inclusión en sus lugares de trabajo. ••• Una y otra vez, cuando abordo asuntos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) con los empleados, los directivos y los líderes de empresas de todo el mundo, me hago la pregunta:¿Qué puedo hacer? A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por desarrollar estrategias y hojas de ruta de DEI, las desigualdades en nuestros lugares de trabajo siguen siendo generalizadas. La más reciente Informe del Foro Económico Mundial afirma que nos llevará 132 años lograr la paridad de género, siendo esa cifra mucho mayor en algunas identidades interseccionales que en otras. ¿Qué nos falta y cómo podemos mover el péndulo de donde parece estar atrapado a entornos inclusivos para todos? Este es el tema: no experimentamos la inclusión a través de estrategias y hojas de ruta. Lo experimentamos a través de nuestras interacciones diarias con nuestros colegas (durante el almuerzo, junto a la máquina de café, durante las reuniones,.) No podemos mover el péndulo sin que cada uno de nosotros se vea a nosotros mismos como los principales facilitadores de los lugares de trabajo inclusivos, lugares de trabajo en los que todos se sienten valorados, respetados, apreciados y disfruta del sentido de pertenencia. Todos los empleados tienen que ver su papel en esto y necesitamos que todos se esfuercen por actuar de una manera que fomente entornos inclusivos. Eso es lo que falta, pero aún no tenemos a todos a bordo. ¿Por qué? Miedo. Durante muchos años trabajando con empleados, directivos y líderes en el espacio del DEI, he descubierto que, cuando se trata de DEI, hay mucho miedo. Los que están bien representados en cualquier contexto tienen miedo del cambio y la pérdida de poder que conllevará la inclusión real, temen sentirse incómodos y temen decir y hacer cosas incorrectas. He perdido la cuenta del número de veces que he oído a directores ejecutivos blancos decir que quieren apoyar los esfuerzos del DEI pero que tienen miedo de que los cancelen. Por otro lado, las personas de grupos marginados, discriminados e infrarrepresentados también tienen miedo: temen ser la voz solitaria y que se les perciba como el símbolo, temen abordar los prejuicios y la discriminación y temen el impacto en sus carreras. La respuesta a la pregunta¿Qué puedo hacer? radica en superar estos miedos a través de la alianza. La alianza es la clave para crear lugares de trabajo inclusivos. Según una investigación reciente, los empleados de las organizaciones que fomentan culturas de asociación e inclusión sólidas tienen un 50% menos de probabilidades de irse, un 56% más de probabilidades de mejorar su desempeño, un 75% menos de probabilidades de tomarse un día por enfermedad y hasta un 167% más de probabilidades de recomendar sus organizaciones como buenos lugares de trabajo. La alianza es un proceso de por vida en el que se construyen y fomentan relaciones de apoyo con personas o grupos subrepresentados, marginados o discriminados con el objetivo de promover la inclusión. Es a través de este proceso que superamos nuestros temores de comprometernos con la DEI. La alianza tiene que ver con el progreso, no con la perfección. La alianza es activa, no pasiva. Requiere comportamientos frecuentes y consistentes. La alianza no es performativa. Se trata de levantar a los demás y crear plataformas para que se escuche su voz. La alianza no se trata de arreglar a los demás. Creo que lo que necesitamos para que nuestros lugares de trabajo sean realmente inclusivos es un conjunto claro de comportamientos prácticos que podamos integrar en nuestra vida laboral diaria. Para abordar esta necesidad, a continuación se muestran los siete comportamientos de alianza que exploro en mi libro El arte de la alianza activa. Los empleados de cualquier nivel pueden participar en estas acciones para fomentar la inclusión en sus lugares de trabajo. Los tres primeros de los siete comportamientos de alianza tienen como objetivo proporcionarle información sobre usted y las personas con las que trabaja. En palabras de la escritora estadounidense del siglo XIX Mary Roberts Reinhart: «Cuando el conocimiento entra por la puerta, el miedo y la superstición salen volando». Cuanto más entendemos algo y más sabemos qué hacer, menos miedo le tenemos.

1. Curiosidad profunda

Entender los problemas que rodean a la DEI comienza con una profunda curiosidad por la nuestra y la de los demás huella digital de diversidad: de cada individuo interseccional identidad de múltiples dimensiones que coexisten al mismo tiempo. Para ayudar a entender su propia experiencia y la de los demás en el mundo, explore la riqueza de recursos por ahí y hacer un esfuerzo consciente para:

Identifique las dimensiones interseccionales de la diversidad que sean diferentes de su propia huella digital de diversidad
Comprenda los prejuicios y la discriminación que sufren las personas diferentes a usted
Comprenda los contextos históricos, políticos y sociales que han llevado a estos sesgos y discriminación
Comprenda el impacto de estos sesgos y la discriminación en las personas, las organizaciones y la sociedad

2. Introspección honesta

La introspección honesta comienza con la comprensión de nuestros propios prejuicios y cómo afectan a lo que decimos y hacemos, a las decisiones que tomamos y a quién solemos considerar exitoso en el lugar de trabajo. En mi libro Diversificar la diversidad, escribí: «Si tiene cerebro, tiene prejuicios». Nuestro cerebro recibe 11 millones de bits de información cada segundo. Procesamos conscientemente solo 40 bits de esta información y el resto lo cubre nuestra mente inconsciente. Nos basamos en la heurística y los algoritmos que hemos creado a lo largo de nuestras experiencias de vida para ayudarnos a dar sentido a esta enorme entrada. Si bien estas heurísticas y algoritmos pueden mantenernos a salvo, también los utilizamos cuando conocemos a alguien por primera vez, cuando revisamos los currículums para decidir a quién reclutar o promocionar y cuando diseñamos productos y servicios. Estos sesgos también pueden dar lugar a los «cortadores de galletas» que vemos en nuestros lugares de trabajo: los prototipos de quienes consideramos líderes exitosos o empleados ideales. Piense en la gente con la que trabaja. ¿Qué tan similares son entre sí? Estas observaciones ayudarán a revelar dónde se encuentran los sesgos en su organización. Para evaluar dónde pueden estar sus propios sesgos inconscientes, puede utilizar herramientas como la Prueba de asociación implícita de Harvard.

3. Reconocimiento humilde

Debemos reconocer humildemente que no sabemos ni comprendemos plenamente cómo otra persona experimenta la vida. El reconocimiento humilde requiere admitir «no lo sé» y reflexionar sobre nuestras propias fuentes de privilegio. El privilegio es asumir que algo no es un problema porque no lo es para usted. Escuchar la palabra privilegio es suficiente para hacer que muchos de nosotros nos estremezcamos, pero el privilegio es algo que podemos usar para levantar a los demás. Haga una lista de todas las cosas de su vida que da por sentadas. ¿Cuántas de las siguientes afirmaciones son ciertas para usted? Estas son sus fuentes de privilegio. Reflexione sobre esto y aproveche para recordarle que debe usar su privilegio para levantar a los demás:

Nunca me detienen en las colas de inmigración cuando viajo por trabajo por mi nacionalidad.
Nunca he tenido que explicar ni defender de dónde vengo ni responder a la siguiente pregunta: ¿Dónde está usted? en realidad ¿de?
Nunca he tenido que cambiarme el pelo para que me vean como un profesional.
Nunca he tenido que tomar decisiones bien pensadas sobre qué ponerme para que me tomen en serio.
Nunca me han negado una oportunidad o un trabajo por mi edad.
Nunca he tenido que esconder a quién amo por miedo a que me juzguen o, lo que es peor, a la persecución criminal.
Nunca he tenido ganas de cambiar o cambiar mi nombre o apellido.
Nunca he tenido que restar importancia a mis discapacidades invisibles para conseguir una entrevista.
Nunca he tenido que pasar por rondas adicionales de entrevistas de trabajo.
Nunca me han rechazado un trabajo por «no encajar».

4. Compromiso empático

La mayoría de las veces, cuando nos dirigimos microagresiones — a lo que me refiero en mi libro como sesgos de termitas — nos encontramos con la actitud defensiva: «Oh, vamos. No lo decía en ese sentido», «Está siendo hipersensible. ¿No puede aceptar una broma? o, «No haga un gran problema con esto». Estas respuestas surgen del miedo: miedo a que lo juzguen o a que lo vean como una «mala persona». El compromiso empático consiste en hacer las preguntas correctas en el tono correcto para ayudar a la persona que adopta un comportamiento basado en prejuicios a desentrañar sus prejuicios y evitar que se levante su muro de defensa. La próxima vez que sea testigo de un sesgo de termitas, en lugar de decir «fue una microagresión» o «está siendo parcial», haga preguntas como: «¿Cómo llegó a esa decisión/conclusión?» o «No he entendido el chiste, ¿podría explicármelo?» o «Es una forma interesante de verlo, ¿por qué no me cuenta más?» Hacer las preguntas correctas en el tono correcto puede ser una forma poderosa de hacer que la otra persona reflexione sobre sus prejuicios sin juzgarlos. El compromiso empático también consiste en escuchar sin ponerse a la defensiva, pedir disculpas sin disculparse demasiado y reflexionar sobre lo que puede hacer mejor cuando se señalan sus propios sesgos de termitas.

5. Conversaciones auténticas

Permitir la alianza en el trabajo requiere conversaciones honestas y abiertas, y esas conversaciones requieren seguridad psicológica: «La creencia de que no se castigará ni humillará a uno por expresar ideas, preguntas, inquietudes o errores, y que el equipo está a salvo de asumir riesgos interpersonales». En un entorno psicológicamente seguro, los empleados se sienten seguros de abordar los prejuicios y la discriminación de los que son testigos, sin temor a las repercusiones profesionales o sociales. Las personas pueden fomentar la seguridad psicológica haciendo un esfuerzo deliberado por no luz de gas los de grupos subrepresentados, marginados o discriminados cuando sufren un comportamiento sesgado. Esto implica no negar el recuerdo de los hechos por parte de un colega, no descartar ni menospreciar su experiencia y no poner en duda sus sentimientos, comportamiento y estado mental. En cambio, participe con empatía en conversaciones honestas y abiertas sobre lo que ha sucedido, teniendo cuidado de no descartarlo ni ponerse a la defensiva. Asegúrese de no interrumpir a la persona que está planteando la preocupación y concéntrese en lo que puede aprender y hacer de forma diferente.

6. Interacciones vulnerables

Para ayudar a superar el miedo a sentirse incómodos o a decir algo incorrecto, los aliados tienen que aceptar su propia vulnerabilidad y trabajar con los demás para identificar sus propios prejuicios, especialmente los inconscientes. Para ello, forme un círculo de brújula sesgado: un grupo diverso y de confianza de colegas con los que se siente cómodo siendo vulnerable al comprobar sus prejuicios. Sea intencionado acerca de a quién le pide que entre en este círculo. Deben ser colegas que se comprometan con la inclusión y estén dispuestos a apoyar sus esfuerzos para darse cuenta de sus prejuicios. Este grupo puede proporcionarle comentarios constructivos y motivadores sobre dónde pueden estar sus sesgos en lo que comunica o en la decisión que toma. Si tiene prejuicios, su círculo brújula sesgado puede ayudarlo a entender más sobre una dimensión de la diversidad que quizás aún no comprenda del todo. Este círculo de brújula sesgado proporciona una zona segura para ser vulnerable y le ayuda a ser más inclusivo.

7. Responsabilidades valientes

Asumir una responsabilidad valiente consiste en aprovechar al máximo su propia esfera de influencia. Observe quién tiende a tener oportunidades de que lo vean y lo escuchen y, a continuación, tome medidas para incluir y amplificar a los que no las tienen. Por ejemplo, al desarrollar ideas o tomar decisiones, acostúmbrese a preguntar a las personas que lo rodean: ¿De quién es la perspectiva que nos falta? Recomiende a un colega subrepresentado para el próximo proyecto solicitado o para que presente su trabajo a los líderes. Pregúntese a sí mismo y a sus compañeros de equipo: ¿Qué palabras y frases comunes que utilizamos favorecen a unas personas sobre otras y qué idioma debemos usar en su lugar? Aproveche las oportunidades para asesorar a colegas que son diferentes a usted.

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Volviendo a la pregunta:¿Qué puedo hacer? Resulta que hay mucho que cada uno de nosotros puede hacer. Para superar los miedos que perpetúan la exclusión, podemos empezar por nosotros mismos, con una curiosidad profunda, una introspección honesta y un humilde reconocimiento. Entonces podemos tomar medidas deliberadas para incluir a los demás a través de comportamientos impulsados por la empatía, la autenticidad, la vulnerabilidad y el coraje. _ Poornima Luthra, doctora, es profesora asociada de la Escuela de Negocios de Copenhague y autora del libro Diversifying Diversity: Tu guía para ser un aliado activo de la inclusión en el lugar de trabajo.