7 estrategias para liderar una reorganización impulsada por la crisis

Solo el 8% de las reorganizaciones impulsadas por la crisis se llevan a cabo según lo previsto. Basándose en una amplia base de datos de cuarzo y HBR, así como en su experiencia personal como consultores, los autores ofrecen siete estrategias para las empresas que desean reorganizarse en respuesta a una crisis. Sugieren que las reformas más exitosas se llevan a cabo con rapidez, pero con un plan; establecen puntos de referencia internos; fijan diferentes objetivos para los diferentes departamentos; implican a todo el equipo directivo en la toma de decisiones; permiten la flexibilidad; se comunican de forma rápida y humana; y crean un ciclo de comentarios positivos para corregir el rumbo tras la implementación.

••• La pandemia de la COVID-19 ha obligado a innumerables empresas a reorganizarse a un ritmo acelerado. Para entender qué hace que una reorganización impulsada por una crisis tenga éxito o fracase, nos basamos en nuestros 15 años de experiencia asesorando a empresas en materia de cambios organizativos, así como en una base de datos recopilada por Quartz Associates y HBR que documenta más[2500 reorganizaciones](/2017/02/assessment-how-successful-was-your-companys-reorg). La base de datos muestra que las reorganizaciones impulsadas por la crisis solo representan un beneficio neto en dos tercios de los casos; el 19% realmente perjudica a la empresa y solo el 8% cumple con todo lo que se ha propuesto en el tiempo previsto. ¿Qué pueden hacer los líderes para aumentar sus probabilidades de éxito? Ya sea que una reorganización esté motivada por la reducción de costes o por el crecimiento, nuestra investigación reveló siete cosas que las empresas pueden hacer para maximizar sus posibilidades de obtener el resultado previsto en el tiempo previsto y, al mismo tiempo, minimizar las interrupciones. ### 1. Muévase rápido, pero siempre con un plan. El tiempo es esencial. Si una reorganización impulsada por una crisis tarda más de 6 meses, es mucho más probable que fracase. Al fin y al cabo, cuanto más tarde, es más probable que el contexto empresarial haya cambiado (especialmente en una situación de crisis que se desarrolla rápidamente), lo que haga que el nuevo modelo sea irrelevante, algo que vemos en el 30% de las reorganizaciones impulsadas por la crisis. Por supuesto, actuar rápido no significa apresurarse sin un plan. Solo un tercio de las empresas que buscan una reorganización impulsada por la crisis desarrollan un plan detallado; otro tercio solo tiene un hito que todo el mundo tiene que alcanzar y un último tercio no tiene ningún plan. Los datos muestran que los dos últimos casos tienen tasas de éxito mucho más bajas. En nuestro libro de prensa de HBR,[_ReOrg: Cómo hacerlo bien_](https://store.hbr.org/product/reorg-how-to-get-it-right/10072), analizamos con más detalle cómo planificar e implementar con éxito una reorganización. ### 2. Analice sus recursos de capital humano. La gran mayoría de las capacidades de análisis del capital humano de las empresas no son ni de lejos tan importantes como sus análisis financieros, lo que las lleva a sacrificar la velocidad o el rigor en su reorganización. Como explicó el director de recursos humanos de una gran empresa energética del Reino Unido: «No tenemos los datos correctos sobre las personas, así que tenemos que utilizar un enfoque de instrumentos contundentes: sé que necesitamos reducir la plantilla en una cantidad determinada para reducir los costes, pero no sé muy bien dónde están las ineficiencias». Nuestra experiencia sugiere que esta situación se puede solucionar en unos días o semanas y no requiere una implementación multianual de la planificación de los recursos empresariales. Sin embargo, en lugar de investigar sus propias organizaciones, algunas empresas intentan comparar sus objetivos de ahorro de costes con los de las empresas de grupos homólogos. Por lo general, esto lleva mucho tiempo y se traduce en comparaciones menos fiables, ya que los líderes no saben si las diferencias se deben a un contexto, nivel de automatización, nivel de subcontratación diferentes o simplemente a un rendimiento peor. Además, este tipo de análisis es básicamente retrospectivo, por lo que cualquier conclusión que saque de él puede dejar de ser relevante. En cambio, nuestros datos sugieren un análisis comparativo interno (por ejemplo, «¿por qué mi equipo de operaciones es más eficiente en la región X que en la región Y?») es mucho más probable que lleve al éxito. La evaluación comparativa interna permite a las empresas actuar con rapidez, entender qué es lo que genera las diferencias, implementar las mejores prácticas en otras áreas y desafiar de manera más eficaz a los detractores con pruebas detalladas. ### 3. Fije objetivos diferenciados y considere la posibilidad de realizar inversiones centradas. Ahorrar entre un 20 y un 30% en todos los ámbitos no siempre es la respuesta correcta: quizás algunas unidades organizativas deberían reducirse un 50, un 80 o incluso un 100%, mientras que otras podrían necesitar una inversión centrada. Por ejemplo, una vez trabajamos con una empresa de energía que se había fijado el mismo objetivo de ahorro de costes en todos los departamentos. Descubrieron que algunos departamentos, como Recursos Humanos, seguían siendo ineficientes incluso después de cumplir el nuevo objetivo, mientras que otros, como el de Tecnología, prácticamente no podían funcionar tras quedar vacíos por la reorganización. En este caso, un sistema de objetivos diferenciados habría sido mejor para todos. Las empresas que son capaces de reinvertir una parte de sus ahorros de costes en desarrollar sus capacidades internas tienen muchas más probabilidades de tener éxito, aunque esto signifique reducir los costes en otros lugares para permitírselo. Esto puede resultar obvio desde el punto de vista intuitivo, pero se olvida fácilmente en una crisis. Por ejemplo, cuando trabajamos con una empresa de logística para reducir los costes en su departamento de control de calidad, descubrimos que un marco de éxito existente (y los costosos estadísticos que lo respaldaban) en realidad empeoraban el rendimiento. Por lo tanto, decidimos cerrar este equipo e invertir parte de los ahorros en hacer crecer el equipo de entrenadores del departamento, que sí que tiene un historial de éxitos demostrado. ### 4. Haga participar a todo su equipo directivo. _Cómo_ usted decide que el cambio organizacional realmente importa, a veces incluso más que la decisión real. El conjunto de datos Quartz/HBR muestra claramente que las reorganizaciones más exitosas implican a todo el equipo directivo en el proceso de toma de decisiones, a menudo también con la participación del personal. Nuestra experiencia nos dice que esto se debe a que todo el equipo directivo tendrá que apoyar la ejecución del plan, por lo que hay que creer en él. Lamentablemente, los datos muestran que este enfoque no es muy común. En cambio, las reorganizaciones impulsadas por la crisis las diseñan con mayor frecuencia solo el líder y algunos de sus colegas de mayor confianza. Esto es incluso peor que la decisión de un solo dictador, porque los ejecutivos que se sienten excluidos del círculo de liderazgo interno tienen más probabilidades de resistirse más adelante. ### 5. Permita un poco de flexibilidad en la implementación del nuevo modelo organizativo. En el 50% de los casos, las reorganizaciones impulsadas por la crisis no funcionan según lo previsto porque los líderes se resisten a una solución obligatoria centralizada. Las empresas que permiten a los líderes cierta flexibilidad a la hora de decidir cómo se implementan los cambios (idealmente basándose en una sólida razón empresarial) tienen muchas más probabilidades de éxito. Por ejemplo, cuando reorganizamos una división de una empresa de petróleo y gas, estuvimos de acuerdo en que si una unidad de negocio geográfica estaba por debajo de un nivel determinado de ingresos o actividad, no necesitaría realizar todos los cambios que esperábamos de las unidades de negocio más grandes, sino que podría adaptar el diseño de la reorganización para adaptarlo a sus circunstancias específicas. Cuando trabajamos con las empresas, las ayudamos a definir un diseño general, barandillas para lo que es aceptable, objetivos de costes y un proceso para que los líderes locales rellenen los detalles. Resulta que esto es mucho más rápido y tiene más probabilidades de llevar a un resultado viable que decidir hasta el último detalle por adelantado. ### 6. Comunique los cambios de la manera más rápida (y humana) posible. En las reorganizaciones diarias, la comunicación cara a cara tiene una correlación mucho mayor con el éxito que la comunicación por correo electrónico. Sin embargo, en las reorganizaciones impulsadas por la crisis, es mucho más probable que la comunicación electrónica se correlacione con el éxito, probablemente porque, en una situación que cambia rápidamente, los empleados prefieren recibir las noticias rápidamente que quedarse en la oscuridad. En última instancia, lo más importante que deben recordar los líderes es que las reorganizaciones no tienen que ver solo con los números, sino también con las personas. Sus amigos y colegas perderán sus trabajos. Tiene el deber de tratarlos de manera justa y comprensiva, y el resto de la fuerza laboral lo juzgará por la forma en que maneje la situación. Masa, impersonal[despidos por videoconferencia](https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2020/06/15/in-a-sign-of-the-times-cold-zoom-call-firings-are-now-common/#60295ca313db) sin previo aviso es poco probable que se gane elogios de ninguna de las dos comunidades. Un enfoque mejor es decir a todos los empleados lo que está sucediendo y por qué, y luego hacer que los gerentes o el personal de recursos humanos que conozcan a las personas afectadas hablen directamente con ellos (todo lo cual se puede hacer de forma virtual). Incluso cuando los cambios se producen rápidamente, los empleados tienen que entender por qué, cuándo y cómo se producirán. ### 7. Cree un ciclo de retroalimentación positiva. Nancy McKinstry de Wolters Kluwer (calificada por HBR como[la directora ejecutiva con mejor desempeño de 2019](/2019/11/the-ceo-100-2019-edition)), nos dijo: «No es realista esperar que la nueva organización funcione a la perfección desde el principio. Tiene que vivir con ello y digerirlo, y corregir el rumbo rápidamente cuando encuentra problemas». Las reorganizaciones impulsadas por la crisis que tienen mecanismos formales de retroalimentación (como los gerentes que agravan los problemas, las encuestas al personal o una revisión formal de 3 a 6 meses después de su finalización) tienen muchas más probabilidades de tener éxito, mientras que las reorganizaciones sin procesos claros para la intensificación de los problemas tienen más probabilidades de fracasar. Curiosamente, si bien las reorganizaciones impulsadas por el crecimiento se benefician constantemente de encuestar a los empleados sobre los problemas de implementación, nuestra investigación sugiere que este enfoque es menos eficaz para las reorganizaciones de reducción de costes. Esto puede deberse a que la reducción de costes es, por naturaleza, divisiva, por lo que es posible que el personal tarde más en aceptar los cambios y contribuir de manera positiva en lugar de centrarse en sus preocupaciones. Sin embargo, las empresas que hayan llevado a cabo una reorganización para reducir costes no deberían descuidar otros medios formales de evaluar el desempeño de la organización tras su lanzamiento. ** ** Lograr un cambio organizacional en una crisis nunca es fácil y la COVID-19 plantea desafíos sin precedentes. Pero con las siete directrices enumeradas anteriormente, tiene muchas más probabilidades de éxito.