7 Estrategias para liderar un Reorg impulsado por la crisis
Resumen ejecutivo
Solo el 8% de las reorganizaciones impulsadas por la crisis se realizan según lo previsto. Basados en una amplia base de datos de cuarzo/HBR, así como su experiencia en consultoría personal, los autores ofrecen siete estrategias para las empresas que buscan reorganizarse en respuesta a una crisis. Sugieren que las reorganizaciones más exitosas se mueven rápidamente, pero con un plan; comparan internamente; establecen diferentes objetivos para los diferentes departamentos; involucran al equipo directivo completo en la toma de decisiones; permiten flexibilidad; se comunican rápida y humanamente; y crean un bucle de retroalimentación al curso correcto después de la implementación.La pandemia de Covid-19 ha obligado a innumerables empresas a reorganizarse a un ritmo acelerado. Para entender qué hace que una reorganización impulsada por crisis tenga éxito o fracaso, nos basamos en nuestros 15 años de experiencia asesorando a empresas sobre cambios organizativos, así como en una base de datos compilada por Quartz Associates y HBR que documenta más de 2.500 reorganizaciones. La base de datos muestra que las reorganizaciones impulsadas por la crisis son un beneficio neto en solo dos tercios de los casos; el 19% en realidad daña a la empresa, y solo el 8% entrega todo lo que pretenden en el tiempo planificado. ¿Qué pueden hacer los líderes para aumentar sus posibilidades de éxito? Ya sea que una reorganización esté motivada por la reducción de costos o por el crecimiento, nuestra investigación encontró siete cosas que las empresas pueden hacer para maximizar sus posibilidades de obtener el resultado deseado en el tiempo planificado y minimizar las interrupciones.
1. Muévete rápido, pero siempre con un plan.
El tiempo es esencial. Si una reorganización impulsada por la crisis tarda más de 6 meses, es mucho más probable que falle. Después de todo, cuanto más tiempo lleve, más probable es que el contexto empresarial haya cambiado (especialmente en una situación de crisis en rápido desarrollo), haciendo que el nuevo modelo sea irrelevante, algo que vemos en el 30% de las reorganizaciones impulsadas por la crisis. Por supuesto, moverse rápidamente no significa correr adelante sin un plan. Sólo un tercio de las empresas que persiguen una reorganización impulsada por la crisis desarrollan un plan detallado; otro tercio tiene solo un hito que todo el mundo necesita alcanzar; y un tercio final no tiene ningún plan. Los datos muestran que los dos últimos casos tienen tasas de éxito mucho más bajas. En nuestro libro de HBR Press, ReOrg: Cómo hacerlo bien, entramos en mayor detalle sobre cómo planificar e implementar con éxito una reorganización.
2. Analice sus recursos de capital humano.
La gran mayoría de las capacidades de análisis de capital humano de las empresas no son tan sustanciales como su análisis financiero, lo que las lleva a sacrificar la velocidad o el rigor en su reorganización. Como explicó el director de recursos humanos de una gran empresa energética del Reino Unido: «No tenemos los datos correctos sobre las personas, por lo que tenemos que utilizar el enfoque de instrumentos contundentes: sé que necesitamos reducir el número de personal en una cierta cantidad para reducir los costos, pero realmente no sé dónde están las ineficiencias». Nuestra experiencia sugiere que esta situación se puede remediar en días o semanas y no requiere una implementación plurianual de Planificación de Recursos Empresariales. Sin embargo, en lugar de investigar sus propias organizaciones, algunas empresas intentan comparar sus objetivos de ahorro de costos con las empresas del grupo de pares. Esto suele tardar mucho tiempo y resulta en comparaciones menos fiables, ya que los líderes no saben si las diferencias están impulsadas por un contexto diferente, nivel de automatización, nivel de externalización o simplemente peor rendimiento. Además, este tipo de análisis es esencialmente retrospectivo, por lo que cualquier conclusión que se extrae de él puede dejar de ser relevante. En su lugar, nuestros datos sugieren que el análisis de benchmarking interno (por ejemplo, «¿por qué mi equipo de operaciones es más eficiente en la Región X que en la Región Y?») es mucho más probable que lleve al éxito. La evaluación comparativa interna permite a las empresas moverse rápidamente, comprender lo que está impulsando las diferencias, implementar las mejores prácticas en otras áreas y desafiar de manera más efectiva a los detractores con pruebas detalladas.
3. Establezca objetivos diferenciados y considere la posibilidad de realizar inversiones centradas.
Ahorrar entre un 20 y un 30% no siempre es la respuesta correcta: quizás algunas unidades organizativas deberían reducirse en un 50, 80 o incluso en un 100%, mientras que otras podrían necesitar inversiones centradas. Por ejemplo, una vez trabajamos con una empresa energética que había establecido el mismo objetivo de ahorro de costes en todos los departamentos. Encontraron que algunos departamentos, como Recursos Humanos, seguían siendo ineficientes incluso después de cumplir con el nuevo objetivo, mientras que otros, como Tecnología, eran esencialmente incapaces de funcionar después de haber sido ahuecados por la reorganización. En este caso, un sistema de objetivos diferenciado habría sido mejor para todos. Las empresas que son capaces de reinvertir una parte de sus ahorros de costos en el desarrollo de sus capacidades internas son significativamente más propensas a tener éxito, incluso si esto significa reducir los costos más profundamente en otros lugares para permitirlos. Esto puede ser intuitivamente obvio, pero se olvida fácilmente en una crisis. Por ejemplo, cuando trabajamos con una empresa de logística para reducir costos en su departamento de control de calidad, descubrimos que un marco de éxito existente (y los costosos estadísticos que lo apoyaron) empeoró el rendimiento. Como tal, decidimos cerrar este equipo e invertir parte de los ahorros en el crecimiento del equipo de coaching del departamento, que tuvo un récord de éxito demostrado.
4. Involucra a tu equipo de liderazgo completo.
Cómo usted decide sobre el cambio organizacional realmente importa, a veces incluso más que la decisión real. El conjunto de datos Quartz/HBR muestra claramente que las reorganizaciones más exitosas involucran a todo el equipo de liderazgo en el proceso de toma de decisiones, a menudo con algunas aportaciones del personal también. Nuestra experiencia nos dice que esto se debe a que todo el equipo de liderazgo tendrá que apoyar la ejecución del plan, por lo que todos necesitan ser comprados en él. Desafortunadamente, los datos muestran que este enfoque no es muy común. En cambio, las reorganizaciones impulsadas por la crisis son más frecuentemente diseñadas por el líder y algunos de sus colegas más confiables. Esto es aún peor que un solo dictador decidirse, porque los ejecutivos que se sienten excluidos del círculo de liderazgo interno son más propensos a resistir más tarde.
5. Permita cierta flexibilidad en la forma en que se implementa el nuevo modelo organizativo.
En el 50% de los casos, las reorganizaciones impulsadas por crisis no logran funcionar como estaba previsto porque los líderes se resisten a una solución establecida de manera centralizada. Las empresas que permiten a los líderes cierta flexibilidad para decidir cómo se implementan los cambios, idealmente basadas en una sólida lógica empresarial, tienen muchas más probabilidades de tener éxito. Por ejemplo, cuando reorganizamos una división de una compañía de petróleo y gas, acordamos que si una unidad de negocio geográfica estaba por debajo de un cierto nivel de ingresos y/o actividad, no tendría que hacer todos los cambios que esperábamos de unidades de negocio más grandes, sino que podría adaptar el diseño de la reorganización a correspondan a sus circunstancias específicas. Cuando trabajamos con empresas, les ayudamos a definir un diseño general, proteger los rieles para lo que es aceptable, los objetivos de costo y un proceso para que los líderes locales completen los detalles. Resulta que esto es mucho más rápido y más probable que conduzca a un resultado viable que decidir por adelantado hasta el último detalle.
6. Comunicar los cambios lo más rápido y humanamente posible.
En las reorganizaciones cotidianas, la comunicación cara a cara tiene una correlación mucho mayor con el éxito que la comunicación por correo electrónico. Sin embargo, en las reorganizaciones impulsadas por crisis, la comunicación electrónica es en realidad mucho más probable que se correlacione con el éxito, probablemente porque en una situación de rápido movimiento, los empleados prefieren recibir noticias rápidamente que dejarse en la oscuridad. En última instancia, lo más importante que los líderes deben recordar es que las reorganizaciones no se limitan a números, sino también a personas. Amigos y colegas perderán sus puestos de trabajo. Tienes el deber de tratarlos de manera justa y comprensiva, y tu fuerza laboral restante te juzgará sobre cómo manejas la situación. Misa, impersonal despidos por videoconferencia sin ningún aviso previo es poco probable que te gane elogios de cualquiera de las comunidades. Un mejor enfoque es decirle a todos los empleados lo que está sucediendo y por qué, y luego hacer que gerentes o personal de RR.HH. que sepa que las personas afectadas les hablen directamente (todo lo cual se puede hacer virtualmente). Incluso cuando los cambios ocurren rápidamente, los empleados necesitan comprender por qué, cuándo y cómo van a suceder.
7. Crear un bucle de retroalimentación positivo.
Nancy McKinstry de Wolters Kluwer (calificado por HBR como el CEO femenino de alto rendimiento de 2019), nos dijo: «No es realista esperar que la nueva organización funcione perfectamente desde el principio. Tienes que vivir con él y digerirlo, y corrige rápidamente cuando encuentras problemas». Es mucho más probable que las reorganizaciones impulsadas por las crisis que tienen mecanismos formales de retroalimentación (como la escalada de cuestiones de los directivos, las encuestas del personal o un examen oficial de tres a seis meses después de la finalización) tengan éxito, mientras que las reorganizaciones sin procesos claros para la escalada de cuestiones tienen más probabilidades de fracasar. Curiosamente, mientras que las reorganizaciones impulsadas por el crecimiento se benefician consistentemente de encuestas a los empleados sobre cuestiones de implementación, nuestra investigación sugiere que este enfoque es menos efectivo para reorganizaciones de reducción de costos. Esto puede deberse a que la reducción de costos es por naturaleza divisiva, por lo que el personal puede tardar más tiempo en aceptar los cambios y contribuir positivamente en lugar de centrarse en sus preocupaciones. No obstante, las empresas que han completado una reorganización de reducción de costos no deben descuidar otros medios formales de evaluar el desempeño de la organización después del lanzamiento. La realización de cambios organizativos en una crisis nunca es fácil, y Covid-19 plantea desafíos sin precedentes. Pero armado con las siete directrices enumeradas anteriormente, es mucho más probable que tenga éxito.
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- Via HBR.org
