7 estrategias para acabar con los silos en las grandes reuniones

Colaborar en todos los departamentos puede ser difícil. Es común que personas de diferentes disciplinas no participen en una reunión de grupo, en lugar de contribuir a un propósito y un equipo cohesivos. De hecho, los silos no han hecho más que hacerse más prominentes desde que comenzó la pandemia, a medida que los círculos con los que colaboramos se han ido reduciendo. Y en respuesta, el director del grupo en general tiende a convertirse en la persona que más trabaja de una reunión.

Pero puede cambiar esta dinámica en sus reuniones de colaboración. Hay estrategias que puede utilizar para hacer que la gente hable. Primero, siéntase cómodo sintiéndose incómodo, especialmente en silencio. Establezca el cumplimiento de las expectativas con antelación y garantice la participación. Haga las preguntas correctas para generar interacción. Introduzca los datos de respuesta en la reunión para que los asistentes estén al tanto de la participación. Puentes entre intersecciones entre departamentos. Por último, ofrezca una variedad de formas de interactuar, incluidas opciones digitales.

••• Cuando se pide a los miembros de los equipos multidisciplinarios que describan a sus colegas, muchos dirán que sus compañeros son colegiados, profesionales y talentosos. Si bien a todos nos encantaría estar en un[equipo que no sea disfuncional](https://www.forbes.com/sites/sabinanawaz/2020/11/18/change-the-way-we-talk-about-change-bypass-dysfunctional-team-dynamics-and-deliver-transformative-results/?sh=3641452a2920), detrás de esta insípida descripción se esconde un peligro que no es nada soso: la falta de colaboración entre silos. Es muy común que los representantes de diferentes disciplinas sigan trabajando en sus propios compartimentos en lugar de contribuir a un propósito y un equipo cohesivos. De hecho,[los silos solo se han hecho más prominentes](https://preview.hbr.org/2021/03/what-a-year-of-wfh-has-done-to-our-relationships-at-work) desde que comenzó la pandemia, a medida que los círculos con los que colaboramos se hicieron más pequeños. Y esto se hace mucho más evidente en las reuniones interdepartamentales, en las que cada persona se centra en sus propias prioridades y muestra poco o ningún interés por los demás presentes en la sala. En respuesta, el director del grupo en general tiende a convertirse en la persona que más trabaja de la reunión, ya que otros solo se quedan sin correo electrónico para presentar sus respectivas actualizaciones y, luego, vuelven a desconectarse cuando se acaba su turno. Esto es exactamente lo que le estaba pasando a una de mis clientas, Shanna. Shanna dirigía un equipo multifuncional y se esforzaba por coordinar a los líderes del equipo. Durante las reuniones, la gente asentía con la cabeza, pero después, no se hacía nada. Frustrada por la falta de progreso, Shanna me pidió que observara a su equipo en acción. No podía entender cómo conseguir el compromiso cuando[todos actuaron de manera superficial y dócil](https://preview.hbr.org/2021/06/the-hazards-of-a-nice-company-culture?ab=hero-main-text). En sus reuniones me di cuenta de que Shanna cargaba con todo el peso. Pidió temas de debate, pero como nadie respondió, creó una agenda por su cuenta. Cuando otros hacían presentaciones, ella invitaba a la gente a hacer preguntas, pero, cuando se topaba con el silencio, ella intervenía. Parecía que su equipo tenía un pacto tácito: «No insista en mis asuntos y le devolveré el favor». El problema de Shanna no es infrecuente. Para crear un equipo coordinado a partir de un grupo de personas aisladas, tiene que generar «conversaciones cruzadas» entre los miembros del equipo sobre las áreas de trabajo de los demás. Estas son siete estrategias para que la gente hable en su próxima reunión multifuncional. ### **Siéntase cómodo sintiéndose incómodo.** Si quiere cambiar el comportamiento de su equipo, empiece por cambiar el suyo. Deje que usted y los demás sientan un poco de incomodidad. Shanna hizo una lista de las formas en las que participaba en exceso y rescataba la conversación. Luego, comunicó a su equipo que cambiaría esos comportamientos y aumentaría su paciencia para procesar el tiempo a medida que los demás consideraran las respuestas. Sí, hubo algunos silencios incómodos, pero cuando la gente supo que los cambios de Shanna eran reales, se dieron cuenta de que la única manera de salir del malestar era participando de verdad. Por ejemplo, cuando un colega de ingeniería habló sobre su agenda, su homólogo de finanzas hizo preguntas para entender mejor los desafíos de ingeniería que afectan a la programación y compartir el impacto de un retraso en las partes interesadas externas. ### **Establezca las expectativas con antelación.** Algunas personas prefieren preparar sus respuestas en lugar de participar espontáneamente en las reuniones.[Informe a los participantes con antelación](https://preview.hbr.org/2021/01/cross-team-meetings-dont-have-to-be-a-waste-of-time) no solo que le gustaría su participación, sino también el tipo de interacción que espera. Proporcione la lectura previa si puede. Por ejemplo: «En nuestra próxima reunión de equipo discutiremos el tema X. He aquí un resumen del estudio sobre el posicionamiento en el mercado. Prepárese para intercambiar ideas para nuestros planes navideños». Además de la lluvia de ideas, puede celebrar reuniones para tomar decisiones, recibir comentarios o compartir opiniones o investigaciones desde diferentes puntos de vista. Cuando las personas conocen el tema, tienen información básica y saben lo que se espera de ellas, es más probable que contribuyan plenamente, incluso fuera de su experiencia. ### **Garantice la participación.** Haga saber a la gente que será importante escuchar a todo el mundo sobre los temas clave. Si están de acuerdo con otra persona, pueden decir «más uno» en lugar de hacerse eco de la idea. Si realmente no tienen nada que aportar, pueden decir: «pase». Al necesitar un pase o uno más, elevamos el listón de participación e insertamos la voz de todos en la sala. ### **Haga las preguntas correctas para generar preguntas.** Shanna solía solicitar preguntas y, tras una pausa de aproximadamente un microsegundo, avanzaba a toda velocidad. Eligió una estrategia diferente para[fomentar la interacción](https://preview.hbr.org/2017/12/meetings-would-go-faster-if-people-took-the-time-to-listen). En lugar de decir: «¿Tiene alguna pregunta?» considere preguntar: «¿Quién tiene la primera pregunta?» Si hay silencio, siga con un chiste: «Vale, ¿quién tiene la segunda pregunta?» y luego deje que el silencio dure lo suficiente como para que la gente pueda hacer consultas enriquecidas. Shanna aprendió a no llenar silencios y a hacer más preguntas a su público que al presentador. Por ejemplo, «Si un desarrollador de su equipo escuchara esta presentación de ventas, ¿qué preguntas tendría?» o «¿Qué necesita saber para votar por esta opción?» A veces es la forma en que se invitan a hacer preguntas lo que da como resultado respuestas de calidad. ### **Introduzca los datos de respuesta.** Utilice el adagio «obtenemos lo que medimos» a su favor anotando los datos de participación aproximadamente a la mitad de la reunión. Observe quién habla, cuánto, en qué orden y con qué contribuye. Luego diga: «A mitad de la reunión, solo cuatro de nosotros hemos hablado» o «John ha sido el primero en hablar cada vez que el presentador ha pedido comentarios». Simplemente mencione algunos puntos de datos y observe cómo los participantes eligen responder. Algunos de los que no hayan hablado comenzarán a participar, o «John» podría dar un paso atrás e invitar a otros a iniciar las respuestas. ### **Intersecciones de puentes.** Evite que los participantes pasen por alto temas no relacionados con sus departamentos específicos pidiéndoles que piensen en las formas en que su trabajo conecta. Por ejemplo, «¿Cómo afecta a los planes de lo que Suneeta compartió para su departamento?» «¿Qué cree que dirá el equipo de TI cuando nos comuniquemos con Y?» o «¿Qué tienen en común las metas del proyecto X y sus objetivos?» Unir deliberadamente los departamentos aumenta la relevancia del debate para un grupo más amplio de asistentes. Sus respuestas ayudan a dar forma a una solución más sólida que funcione en toda la organización y que parezca más fluida para los consumidores de la obra. ### **Mézclelo.** El futuro del trabajo es híbrido con una mezcla de interacciones presenciales y virtuales. No todo el mundo se sentirá cómodo expresando sus opiniones todo el tiempo. Cree varias formas de recopilar información. Además de comentarios verbales, pida respuestas por chat, haga una encuesta rápida para calibrar las opiniones o pida a todos que añadan texto a un documento compartido. Añadir más vías para que las personas interactúen extrae las mejores ideas de un espectro más amplio de tipos de personalidad y aumenta la novedad de la interacción en comparación con las reuniones diarias. Recolecta las ideas de manera más eficaz que siempre, y requiere que los colaboradores las expresen. El equipo de Shanna ahora participa activamente en cada tema. La gente rota tomando notas y facilitando. Y recientemente han hecho avances significativos en la definición de su estrategia de producto, que había estado estancada durante los últimos seis meses. El propósito de un equipo es dividir la carga de trabajo entre sus miembros y multiplicar los beneficios del pensamiento generativo en silos. Como directores, reducimos la presión que nos imponemos fomentando la colaboración y la comunicación entre los departamentos, empezando por la conversación cruzada en las reuniones.