6 reglas para crear y ampliar la cultura empresarial

Los grandes fundadores crean negocios no para crear una empresa, sino para resolver un problema, para cumplir una vocación y para entender que tienen un propósito que, de hecho, puede marcar una diferencia significativa. Pero, por supuesto, también quieren que sus negocios sobrevivan (y prosperen) después de que se muden.

Un gran desempeño nunca puede lograrse sin personas y una cultura excelentes, y también es cierto lo contrario: las personas y la cultura excelentes están más afiliadas a las organizaciones de alto rendimiento. Podemos discutir qué impulsa al otro. Pero hay una verdad innegable: cuando una empresa está en sus inicios, cuando no hay rendimiento ni cifras de las que hablar, los principales diferenciadores son el equipo, su propósito y su cultura. El equipo es el ADN crudo de la empresa, el propósito, su religión y cultura, su forma única de operar basada en principios, normas y valores comunes. Como apuntar un cohete a la órbita, si se equivoca desde el principio, su trayectoria solo empeorará con el tiempo.

Después de unas dos décadas de lanzar, crear y operar algunos de mis propios negocios con un fracaso significativo y un éxito significativo, he observado algunos principios importantes para crear y hacer crecer una cultura que pueda vivir más allá de un conjunto de fundadores y convertirse en una institución duradera. Estoy seguro de que hay otras cosas clave que hacer con respecto a la cultura y las variaciones de los temas que expongo a continuación, pero estas son mis seis leyes principales e inmutables para crear y ampliar la gran cultura:

1. Empiece por un propósito. Lo aprendí de mi socio Mats Lederhausen, que ha tenido una serie de grandes éxitos empresariales y en la creación de la cultura como expresidente de Chipotle, presidente de Roti y cofundador de Redbox. El tema común que ve es que tiene que empezar por entender su «por qué», de dentro hacia fuera. Se trata de una misión, no de marketing. ¿Qué llamadas atiende su empresa? Esto debería parecer auténtico, inspirador y aspiracional. Las empresas con un propósito firme son las que más nos gustan porque tienen una opinión diferente: Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store o Apple, por nombrar algunas. Ya se trate de ofrecer una comida mejor o de democratizar un buen diseño, la causa detrás de la marca está clara.

2. Defina un lenguaje, valores y estándares comunes. Uno de mis grandes mentores, Tsun-yan Hsieh, fue uno de los principales líderes de McKinsey. Durante 30 años, dio forma a gran parte de su programa de desarrollo de personas y me enseñó el marco de «valores y estándares comunes». Las grandes culturas necesitan un idioma común que permita a las personas en realidad entendernos: primero, un conjunto común de valores, que son los principios imperecederos de la empresa, y segundo, un conjunto común de estándares con los que una empresa medirá la forma en que defiende esos principios. Por ejemplo, si tiene la tutoría como valor declarado, debe tener en cuenta cómo lo define y cómo medirlo. ¿Significará que espera que los empleados sigan una trayectoria de ascenso y un cronograma profesional determinados? ¿Significa que tendrá 360 internos que determinan las puntuaciones de la tutoría y vinculará esas puntuaciones a las bonificaciones de la gente? ¿O creará, irá más allá y solo promoverá a las personas que desarrollan a otras? Solo cuando tiene un idioma, valores y estándares comunes puede tener una cultura cohesiva.

3. Predicar con el ejemplo. Los líderes deben reflejar los valores y estándares de la empresa. Deben ser las representaciones más sólidas de la cultura y el propósito de la empresa, no solo escribir o memorizar la declaración de misión, sino también internalizar y ejemplificar lo que la empresa representa. De nuevo, algunos ejemplos le dan vida a esto: ¿la gente piensa que un Richard Branson vive a la manera virgen de la diversión animada cuando hace entradas temerarias o se entretiene en su isla? ¿La gente duda de que John Mackey de Whole Foods aborda los alimentos con una mayor conciencia de su calidad y procedencia? Este tipo de líderes no solo tienen una pasión y una ética de trabajo increíbles por lo que hacen, sino también una ética cultural en la que la forma en que hacen lo que hacen inspira a los demás.

4. Abrace a sus embajadores culturales de primera línea. Todas las organizaciones con las que he trabajado tienen personas en toda la base de empleados que son héroes anónimos de la embajadora cultural y de la marca. Son personas a las que les encanta la empresa y su propósito principal. Son sus mejores porristas culturales. Puede que sean la gente del taller que intenta resolver un problema con un producto, un asistente que habla con innumerables partes interesadas, un analista analizando las cifras, un representante de servicio al cliente que habla con empatía con los clientes o un gerente de nivel medio que desarrolla a otras personas todos los días. Cuando les cuentan a sus amigos y familiares su lugar de trabajo, no hablan de un lugar de trabajo sino de una historia laboral, con una voz que viene del corazón. Los conoce cuando los ve, pero a medida que la empresa crece, puede ser necesario esforzarse más por identificarlos. ¿Sabe quiénes son estas personas? ¿Los ha recompensado y dado las gracias? En un momento en que la subcontratación de funciones como el servicio de atención al cliente o la automatización de los procedimientos de pago son cada vez más comunes, el papel de los embajadores culturales de primera línea no disminuye, sino que aumenta desproporcionadamente y puede convertirse en una verdadera ventaja competitiva.

5. Busque, hable y actúe con la verdad. Podría decirse que la autoconciencia y la búsqueda de la verdad son un subconjunto de los valores de uno (punto número 2), pero yo diría que el autoconocimiento y la búsqueda de la verdad son tan importantes que deberían figurar en la lista de valores de todas las empresas. Algunos lo llaman integridad, pero la búsqueda de la verdad y la autoconciencia son ligeramente diferentes. Si C.S. Lewis describe mejor la integridad como «hacer lo correcto, incluso cuando nadie lo ve», entonces la búsqueda de la verdad y la autoconciencia tienen que ver con tener la capacidad de ser completamente honesto acerca de sus propias fortalezas, debilidades y prejuicios. En una cultura auténtica y sólida, esto se aplica no solo al equipo de liderazgo, sino a todos los empleados. Esa conciencia de sí mismo y esa búsqueda de la verdad son fáciles de perder y difíciles de recuperar. Cuando las culturas fallan, normalmente hay causas fundamentales que rara vez se pueden solucionar rápidamente. Durante estos tiempos, la gente quiere accionar un interruptor de luz y… ¡ta da! — compruebe que la cultura es fija. Lamentablemente, construir, evolucionar y transformar culturas requiere tiempo y mucho trabajo.

6. Sea codicioso con su capital humano y, luego, trátelo bien. El mantra de nuestra propia firma es que, al final, siempre se trata de las personas y el personaje. Cuando reclute gente, dedique más tiempo a evaluar el personaje que a evaluar su habilidad. Si bien las habilidades se pueden aprender, es mucho más difícil cultivar la actitud y el carácter. Esta práctica, conocida como «contratar por actitud y entrenar por habilidad», fue iniciada por Southwest hace unos 40 años, lo que ayudó a explicar su trayectoria como una empresa admirada e impulsada por un propósito. No cabe duda de que, con el tiempo, el carácter y la cultura institucionales son simplemente un subproducto de las personas individuales. Ya sea que contrate por competencia o carácter, recuerde que las A siempre atraerán a otras A, pero las B atraerán a las C. En resumen: sea muy codicioso con el talento que aporta para asegurarse de que consigue a los jugadores A. Comprometer un talento que sea lo suficientemente bueno, pero no necesariamente el mejor que cree que puede encontrar, especialmente en puestos laborales fundamentales, es una fórmula segura para cortocircuitar su propia cultura y su desempeño a largo plazo. Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, trátelas bien. La mejor estrategia de retención a largo plazo es orientar a las personas para que desempeñen funciones importantes. He descubierto que lo que importa más que cualquier recompensa extrínseca, como la compensación y el título, es impulsar y desarrollar a las personas para que alcancen todo su potencial.

En los negocios, a menudo sobrepasamos el «qué» del negocio y menos ponderamos el «cómo» y el «por qué». Pero son el «cómo» y el «por qué» los que forman el alma y el carácter de la empresa: lo que sienten los empleados cuando vienen a trabajar y lo que sienten los clientes cuando hacen negocios con usted. Si tiene la suerte de encontrar la cultura adecuada, haga todo lo que pueda para preservarla y ampliarla. Si puede hacerlo, entonces puede tener la oportunidad no solo de hacer crecer un negocio exitoso, sino de crear un negocio que sobreviva mucho después de su muerte.