6 razones por las que las plataformas fallan

El éxito de las empresas de plataformas como Alibaba, Airbnb y Uber es tan notable que al hablar sobre ellas a menudo se pasa por alto lo difícil que es crearlas. Por cada plataforma exitosa, hay muchas más que tienen dificultades o simplemente no lo logran. Apple y Google, dos de las empresas más valiosas del mundo, han tenido su parte de fracasos de plataforma, como veremos. Al estudiar estos éxitos y fracasos, hemos identificado media docena de razones clave por las que las plataformas fallan, todas las cuales se reducen a un malentendido de los directivos sobre cómo funcionan y compiten las plataformas.

Las empresas de plataformas unen a productores y usuarios en un intercambio de valor eficiente. Uber, por ejemplo, conecta a conductores y pasajeros del mismo modo que YouTube conecta a camarógrafos y televidentes. Y aprovechan los efectos de red: cuantos más participantes haya en la plataforma, mayor será el valor generado. Los errores de gestión que inhiben el intercambio de valores o los efectos de red pueden acabar con una plataforma. Veamos los principales errores.

1. No se optimiza la «apertura»

Como las plataformas dependen del valor creado por los participantes, es fundamental gestionar con cuidado la «apertura» de la plataforma, es decir, el grado de acceso que los consumidores, los productores y otras personas tienen a una plataforma y lo que se les permite hacer allí. Si las plataformas están demasiado cerradas, lo que mantiene alejados a los participantes potencialmente deseables, los efectos de red se estancan; si son demasiado abiertas, pueden producirse otros efectos que destruyen el valor, como las contribuciones de mala calidad o la mala conducta de algunos participantes que hace que otros deserten.

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Steve Jobs fracasó estrepitosamente a la hora de gestionar la apertura en Apple en la década de 1980. Cobró a los desarrolladores por los kits de herramientas, lo que inhibió a los productores de software que debería haber querido en la plataforma de Apple. El resultado fue que Apple se esforzó por crear una plataforma sólida que conectara a los clientes de Apple con los productores de software. Durante años, la penetración en el mercado de Apple estuvo en un solo dígito. Desde entonces, Apple ha descubierto este equilibrio, por supuesto, al abrir las plataformas iOS a los desarrolladores de aplicaciones. Por el contrario, Bill Gates abrió Windows a los desarrolladores de software y hardware, lo que convirtió a Windows en la plataforma de escritorio dominante gracias a su capacidad superior para conectar a los productores de software y hardware con los consumidores.

Sin embargo, las plataformas pueden volverse demasiado abiertas. Deben mantener el control suficiente sobre los activos principales como para mantener el control del ecosistema y ganar dinero. Google aprendió esta lección cuando Amazon y Samsung fragmentaron ( «bifurcaron» en la jerga tecnológica) la plataforma abierta de Android para crear sus propias versiones de código abierto. Google Android perdió rápidamente cuota de mercado a causa de las nuevas versiones. Como reacción rápida, Google recuperó el control del sistema Android restringiendo el acceso a servicios difíciles de replicar, como la cartografía, y trasladando importantes interfaces de programación de aplicaciones (API) a la Google Play Store exclusiva. La historia de Android demuestra que la apertura de las plataformas es una de las principales decisiones gerenciales que pueden determinar el éxito o el fracaso de la plataforma.

2. Falta de participación de los desarrolladores

Abrir las plataformas la cantidad correcta es necesaria, pero no suficiente. El propietario de la plataforma también debe mostrar a los desarrolladores de software lo que les espera si contribuyen. En 2013, Johnson Controls invitó a los desarrolladores a que los ayudaran a crear Panoptix, una plataforma de eficiencia energética para edificios y oficinas. Pero a principios de 2015 dejaron de aceptar nuevas propuestas en su mercado abierto y dejaron de dar soporte a las API para desarrolladores externos. Panoptix no había atraído suficientes aplicaciones nuevas como para justificar la inversión de recursos en apoyar este limitado desarrollo externo.

No basta con abrir la puerta y poner la mesa. Las plataformas de éxito se dedican a la evangelización de las plataformas y proporcionan a los desarrolladores recursos para innovar, comentarios sobre el diseño y el rendimiento y recompensas por su participación. Piénselo de esta manera: para organizar un evento exitoso debe planificarlo con cuidado, invitar a las personas adecuadas, comer la comida adecuada y gestionar la competencia con la fiesta de al lado. Si Android organiza un luau hawaiano con un banquete de cinco platos, viajes gratis y los asistentes se reúnen con Robert Downey Jr. y Sandra Bullock la misma noche en que Johnson Controls ofrece galletas en Cleveland y pide a los asistentes que cubran sus gastos, ¿a qué fiesta asistirán los desarrolladores?

3. No compartir el superávit

Tener interacciones valiosas es la razón para participar en una plataforma. El consumidor, el productor y la plataforma ganan si la división del valor funciona para todos. Pero si una de las partes no recibe suficiente valor, no tiene motivos para participar. En el año 2000, varios fabricantes de automóviles, incluidos Daimler-Chrysler, Ford, GM, Nissan y otros, invirtieron en Covisint, un mercado en línea destinado a encontrar compradores y proveedores de autopartes. Por desgracia, la estructura de propiedad y el formato de subastas de Covisint favorecían en gran medida a las compañías automotrices (los consumidores de la plataforma), al tiempo que obligaban a los proveedores a una feroz competencia de precios, dejándolos con poco o ningún valor residual. Como resultado, los proveedores de piezas abandonaron la plataforma y el mercado nunca pasó a ser rentable de forma sostenible. En 2004, los activos residuales se vendieron por tan solo 7 millones de dólares, una pequeña fracción de los 500 millones de dólares que habían invertido los fabricantes de automóviles.

Una regla simple para los administradores de plataformas es tomar menos valor del que gana y compartir el valor de manera justa con todos los participantes.

4. No lanzar por el lado derecho

Los gestores de plataformas tienen que determinar cuidadosamente en qué lado del mercado de plataformas centrarse y cuándo. A veces, en el momento del lanzamiento, es importante centrarse en atraer a los consumidores antes que a los productores, a veces es al revés y, a veces, ambas partes necesitan la misma atención desde el principio.

A pesar de los enormes bombos y de ser un líder de plataformas con experiencia, Google Health fracasó. Google Health pretendía ser el principal lugar para que los consumidores consolidaran su información de salud. Google probó su estrategia preferida de centrarse primero en el lado del consumidor del mercado, un enfoque que funcionó a la perfección para las búsquedas, el correo electrónico y los mapas. Pero esta vez, Google tenía que centrarse primero en los proveedores, en la otra cara del mercado. Los consumidores podrían haber utilizado el servicio si los médicos y las aseguradoras que tenían su información hubieran estado dispuestos a ponerse en contacto. Pero no les gustó el escrutinio ni la pérdida de control sobre los datos que ya poseían. Garantizar su participación será fundamental para que las plataformas de información de salud tengan éxito.

5. No anteponer la masa crítica al dinero

¿Recuerda Billpoint? Era el sistema de pago digital que eBay impulsó antes de darse por vencido y adquirir PayPal. Como información privilegiada en una plataforma establecida, Billpoint debería haber ganado. Pero mientras Billpoint hacía hincapié en la prevención del fraude, PayPal hacía hincapié en la facilidad de uso. Mientras Billpoint cobraba comisiones de transacción más altas, PayPal regalaba pagos de 5 y 10 dólares a los usuarios que registraban a otros usuarios. La prevención del fraude puede mantener bajos los costes de la plataforma a largo plazo, pero dificulta las transacciones de los usuarios, lo que disuade a las actividades de creación de valor. PayPal se comió los costes del fraude e hizo hincapié en el rápido crecimiento al simplificar las transacciones e incentivar a los participantes a atraer a otros. Como resultado, PayPal superó rápidamente a Billpoint como el sistema de pago preferido en eBay. Admitiendo la derrota en 2002, eBay compró PayPal por 1.400 millones de dólares y retiró Billpoint un año después. Billpoint cometió el error de hacer hincapié en la generación de ingresos desde el principio en lugar de, primero, atraer a una masa crítica de participantes.

Incluso después de que se acaben las subvenciones, la monetización de las plataformas, que se produce a expensas de crear efectos de red, rara vez es sostenible a largo plazo, ya que va en contra del mecanismo principal por el que las plataformas crean valor a gran escala.

6. Falta de imaginación

Quizás el fracaso más atroz de la plataforma sea simplemente no ver la plataforma jugar en absoluto. También es uno de los más difíciles de evitar para las firmas tradicionales. Las empresas culpables de este descuido nunca dejan de lado la idea de que venden productos cuando podrían estar creando ecosistemas. Sony, Hewlett Packard (HP) y Garmin cometieron el error de hacer hincapié en los productos por encima de las plataformas. Antes del lanzamiento del iPhone en 2007, HP dominaba el espacio de las calculadoras portátiles para la ciencia y las finanzas. Sin embargo, hoy en día, los consumidores pueden comprar aplicaciones de calculadora casi perfectas en iTunes o Google Play y a una fracción del coste de una calculadora física. Apple y Google no crearon estos emuladores, simplemente los habilitaron al proporcionar la plataforma que conecta a los productores de aplicaciones con los consumidores que necesitan calculadoras.

Sony ha vendido algunos de los mejores productos electrónicos de la historia: alguna vez dominó el espacio de la música portátil personal con el Walkman. Tenía los primeros y mejores reproductores de discos compactos del mundo. Para 2011, su PlayStation se había convertido en la consola de juegos más vendida de todos los tiempos. Sin embargo, a pesar de su destreza tecnológica, Sony se centró demasiado en los productos y no lo suficiente en la creación de plataformas. (¿Qué pasó con los reproductores de Sony? Una plataforma, iOS, se los comió para almorzar.) Garmin, como dispositivo de cartografía a medida, corrió una suerte similar. En 2012, Garmin había vendido 100 millones de unidades tras 23 años en el mercado. Por el contrario, el iPhone vendió 700 millones de unidades después de solo ocho años en el mercado. Más personas obtienen indicaciones desde un iPhone que desde un Garmin, no solo por los mapas de Apple sino también por Google Maps y Waze. Como plataformas, iOS y Android tienen ecosistemas de productores, consumidores y otros que les han ayudado a triunfar sobre productos como la cámara Cisco Flip, la PSP de Sony, el servicio de fotografía de Flickr, la grabadora de voz Olympus, el Microsoft Zune, la linterna Magnus y el rastreador de actividad física Fitbit.

Cuando una plataforma entra en el mercado, los directores de producto que se centran en las funciones no solo miden cosas equivocadas, sino que piensan mal.

Para obtener más información sobre la estrategia de plataformas, consulte el artículo del autor en HBR « Los oleoductos, las plataformas y las nuevas reglas de la estrategia» en la edición de abril de 2016.