6 rasgos de las empresas familiares sólidas

Aunque la mayoría de las empresas familiares no duran hasta la tercera generación, algunas pueden prosperar. ¿Por qué? Siguiendo cuatro reglas: mantener un buen gobierno, identificar y desarrollar el talento familiar y no familiar; perseguir una sucesión disciplinada y preservar la gravedad familiar. La última es quizás la más difícil de hacer bien. Así que Egon Zehnder y la Red Internacional de Empresas Familiares (FBNI) se embarcaron en un estudio global de tres años para descubrir qué constituye la gravedad familiar. Tras entrevistar a más de 50 ejecutivos de 28 importantes empresas familiares de América, Europa y Asia y encuestar a 4000 miembros del FBNI, llegaron a la conclusión de que la gravedad tiene seis dimensiones: valores y visión, la participación, la cohesión y la interacción adecuadas, el gobierno familiar y la claridad en cuanto a los principios y funciones del liderazgo.

••• Las empresas familiares son la piedra angular de la mayoría de las economías nacionales, según un informe reciente de Credit Suisse Research. Pueden crear puestos de trabajo, impulsar la innovación e impulsar una rentabilidad superior. Sin embargo, como hemos destacado[en este artículo de HBR de 2015](/2015/04/leadership-lessons-from-great-family-businesses), ese éxito solo se puede lograr siguiendo cuatro reglas: mantener un buen gobierno, identificar y desarrollar el talento familiar y no familiar, perseguir una sucesión disciplinada y preservar la gravedad familiar. Al principio, asociábamos esto último con tener al menos uno, pero hasta tres miembros de la familia que mantuvieran una presencia fuerte en la empresa. Pero los clientes no dejaban de pedirnos más detalles. Y así, con la Red Internacional de Empresas Familiares (FBNI), nos embarcamos en un estudio global de tres años para descubrir qué constituye la «gravedad familiar». Nuestra investigación incluyó entrevistas con más de 50 ejecutivos de 28 importantes empresas familiares de América, Europa y Asia, una encuesta realizada a 4000 miembros del FBNI, que arrojó 308 estudios de casos y análisis detallados de 15 empresas familiares de una amplia variedad de sectores de todo el mundo. Llegamos a la conclusión de que la «gravedad familiar» se compone de seis elementos. En primer lugar, las familias deben tener un **sistema de valores** , que une a los miembros y proporciona un marco común para construir relaciones con la empresa y la comunidad. Esto le da a la organización un centro moral que la ayuda a sostenerse ante los desafíos y las decisiones difíciles y proporciona una forma poderosa de diferenciarse en el mercado. El **visión para el futuro** es una visión claramente definida y comunicada que guía las acciones de la familia. Esta visión compartida es particularmente importante en el entorno empresarial actual, cuando la ambigüedad y la complejidad pueden ser altas y las mejoras graduales rara vez son suficientes. Permite a una familia propietaria de una empresa fijar objetivos y determinar prioridades. Las familias deben tener una claridad propia **participación** y cuánto intercambio de información será necesario para garantizar que todos puedan cumplir con sus responsabilidades y ser una fuerza positiva para la empresa. También deben demostrar **cohesión e interacción** : comprensión, respeto y apoyo mutuos, y un intercambio saludable de ideas y un debate sobre temas clave y delicados. Esto determina la resiliencia de la familia y la forma en que responderá al cambio. Muy bien **gobierno familiar** significa garantizar que las decisiones y la autoridad se ejerza de acuerdo con las mejores prácticas establecidas y aceptadas para evitar conflictos, comprometerse con la profesionalidad y atraer y retener a los mejores talentos. Por último, **principios y funciones de liderazgo** están claramente definidos para todos los ejecutivos de un nivel determinado, ya sea que trabajen dentro o fuera de la empresa. Hemos descubierto una fuerte correlación entre estos elementos y el éxito financiero. Sin embargo, también descubrimos que, entre las empresas familiares medianas y grandes, con ingresos anuales superiores a los 500 millones de dólares, tuvieron un rendimiento un 40% inferior en al menos tres de las seis áreas. Entonces, ¿qué deben hacer para mantenerse sanos y viables? El primer paso es diagnosticar su posición en cada dimensión. Luego, tome medidas para reforzarse en las áreas en las que es más débil. Por ejemplo, al establecer un sistema de valores, puede empezar a identificarlos, luego conectarlos con la empresa y, a continuación, articularlos e integrarlos. El objetivo final de la visión es incorporarla continuamente a la vida de la empresa y de las personas. Pensemos en Henkel, fundada en 1876 y, al momento de escribir este artículo, una de las mayores firmas familiares que cotizan en bolsa de Alemania, con unos ingresos de alrededor de 20 000 millones de euros. Con 53 000 empleados, la empresa de la industria química y de consumo sigue siendo propiedad mayoritaria de más de 100 accionistas familiares. Pero están muy bien organizados y tienen una visión común y unificadora del futuro de Henkel y del papel que desempeñan en él. En lo que respecta a la cohesión, las empresas familiares deberían avanzar hacia un flujo de información formalizado, foros regulares y una gestión profesional de conflictos. En el Grupo LEGO, uno de los principales fabricantes de juguetes del mundo, que ahora va por su tercera generación, con unos ingresos de 4 800 millones de euros y 15 000 empleados, los miembros de la familia han dividido conscientemente sus actividades entre varias partes de la empresa. La base de todo esto es un fuerte vínculo de comprensión, respeto y apoyo y de fomentar el crecimiento mutuo hacia nuevas responsabilidades. Deberían aclararse los niveles correctos de participación en función de la experiencia y el interés. La gobernanza, incluidas las normas sobre la creación de un consejo profesional y la contratación de funciones familiares y no familiares, debería ajustarse a los estándares del sector. Y los principios y funciones del liderazgo deben definirse de forma proactiva. Un ejemplo es la empresa familiar Dabur, que se fundó en 1884 y es una de las principales empresas de bienes de consumo de la India (y la mayor empresa ayurvédica y de salud natural del mundo), con ingresos de más de mil millones de dólares y una capitalización bursátil de más de 10 000 millones de dólares. La familia fundadora (ahora en la quinta generación) tiene un consejo de administración equilibrado con sus propios miembros, directores y dirección independientes, y fue de las primeras del país en separar la propiedad de la dirección en 1998. También tienen una constitución familiar que aclara las funciones que todos deben desempeñar; muchos siguen siendo propietarios, pero solo unos pocos selectos ayudan a gobernarlos. Aunque la mayoría de las empresas familiares no duran hasta la tercera generación, algunas pueden prosperar. ¿Por qué? Dominio de las seis dimensiones gravitacionales de la familia. Tienen valores y una visión, la participación, la cohesión y la interacción adecuadas, el gobierno familiar y una claridad en cuanto a sus principios y funciones de liderazgo.