6 principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

Resumen.

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento, no solo sobrevivir sino prosperar, en medio de interrupciones. Las empresas que navegaron con éxito en la crisis del Covid-19 identificaron cuándo desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Los autores identificaron tres formas distintas de hacerlo: en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando fueron golpeados, eran lo suficientemente robustos como para absorber muchos de los daños; y en tercer lugar, fueron lo suficientemente resistentes como para acelerar avanzar más rápido y eficazmente que sus compañeros. Ofrecen seis principios para ayudar a las empresas a aumentar su agilidad estratégica en estas tres áreas.

A principios de 2020, Airbnb se dirigió a un año estandarte: las reservas habían subido, se habían establecido planes de expansión y se estableció una IPO para la primavera. Entonces Covid golpeó, y más de 1 millón de dólares de reservas desaparecieron, se aplazaron los planes de expansión y una cuarta parte de la fuerza de trabajo se redujo. Sin embargo, a finales de año, los ingresos se habían recuperado y la empresa terminó una de las OPI tecnológicas más exitosas de la historia.

California Pizza Kitchen (CPK) es conocida por sus innovadoras ofertas. Fue una de las primeras cadenas de pizza en ofrecer costras sin gluten, pizzas caseras «tomar y hornear» y competiciones de innovación al estilo chef de hierro para sus cocineros. Durante la crisis de Covid, se movió rápidamente para ofrecer entregas en la acera y mejoró sus capacidades en línea. Sin embargo, a pesar de su reputación de innovación y visión de futuro, la empresa solicitó protección concursal en julio de 2020.

¿Por qué uno pudo prosperar mientras el otro fracasó?

En última instancia, AirBnB y otras empresas que han superado con éxito la crisis identificada pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Nuestra investigación identificó tres formas distintas de hacerlo: en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando fueron golpeados, eran lo suficientemente robustos como para absorber muchos de los daños; y en tercer lugar, fueron lo suficientemente resistentes como para acelerar avanzar más rápido y eficazmente que sus compañeros. Nos referimos a esta combinación de capacidades como el Triple A de agilidad estratégica.

Tan pronto como quedó claro que las restricciones de viaje de Covid-19 serían inevitables, Airbnb tomó medidas para evitar impacto en su negocio. Implementó estrictos protocolos desinfectantes por sus propiedades y añadió una noche gratuita obligatoria entre estancias para permitir tiempo adicional para la limpieza. También relajó las políticas de cancelación de los huéspedes y adoptó medidas para compensar a los anfitriones por la pérdida de ingresos. Por supuesto, la compañía no pudo evitar por completo los efectos de la pandemia, por lo que recaudó capital para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de reservas y cancelaciones. Incluso antes de que el negocio se estabilizara, la empresa comenzó a acelerar en zonas menos afectadas, como los viajes en el país y las estancias en lugares rurales. También comenzó a promover estancias de «cuarentena» más largas y añadió detalles como la velocidad de Internet a sus listados.

California Pizza Kitchen, por el contrario, no pudo cambiar su principal negocio de comidas a la entrega lo suficientemente rápido después de que se emitieron los pedidos de quedarse en casa y, por lo tanto, no pudo evitar un impacto directo de ingresos. Además, años de mala gestión habían dejado a la empresa con una elevada carga de deuda, lo que inhibe su capacidad de recaudar capital adicional para cubrir sus costes. Con sus ubicaciones cerradas o funcionando a capacidad limitada, el efectivo comenzó a disminuir. La compañía entró en protección concursal en junio de 2020. Tras unos meses de reestructuración, surgió en noviembre de 2020 propiedad mayoritariamente de sus titulares de deudas, que habían intercambiado sus préstamos por acciones. La compañía ahora está intentando compensar el tiempo perdido por centrándose en el menú «Cali-health» artículos como proteínas no cárnicas (BBQ Don't Call Me Chicken Pizza), ampliando su presencia de franquicia global e invirtiendo en canales digitales y de marketing.

Los seis principios detrás de una calificación triple A

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento, no solo sobrevivir sino prosperar, en medio de interrupciones. Nuestro proyecto de investigación plurianual, basado en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, sugiere que la agilidad estratégica se puede desglosar en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino directrices para ayudar a las organizaciones a aprovechar la interrupción de forma proactiva para su beneficio.

Evitar impactos: velocidad y flexibilidad

Los choques laterales están relacionados con la detección de riesgos en el medio ambiente, poder posicionarse para evitar peligros y moverse rápidamente para esquivar los impactos.

Principio 1: Priorizar la velocidad sobre la perfección
Las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y dispuestas a actuar rápidamente, incluso si sacrifican la calidad y la previsibilidad en el proceso.

Durante la celebración de varios días del Año Nuevo Chino, los cines suelen estar llenos de familias. Sin embargo, en enero de 2020, debido a la propagación del Covid-19, la mayoría de los cines estaban vacíos y muchos habían cerrado sus puertas. Grupo de Medios de Huanxi (Huanxi) perdería millones en su película temática de Año Nuevo Perdido en Rusia.

Si bien la mayoría de sus compañeros decidieron posponer sus lanzamientos, Huanxi se acercó a Bytedance, la compañía china detrás de la exitosa aplicación TikTok. Bytedance no era un socio de distribución obvio, ya que sus propiedades transmiten principalmente contenido generado por el usuario de formato corto. TikTok, por ejemplo, limita los vídeos a 15 segundos, y Perdido en Rusia se registró a más de 2 horas.

En solo dos días, Perdido en Rusia acumuló 600 millones de reproducciones en las plataformas Bytedance. La película no solo obtuvo grandes seguidores, sino que también provocó una inundación de buena voluntad de ciudadanos chinos que se sintieron frustrados por no poder abandonar sus hogares durante el brote. Al esperar, otros estudios perdieron una oportunidad importante para generar cuota de mercado y capitalizar una oportunidad a plazo limitado.

Principio 2: Priorizar la flexibilidad sobre la planificación

La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de negocios como una cascada de opciones sobre dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen integrarse en planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y luego se ejecutan durante tres o cinco años, antes de que se repita el ciclo. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que bloquea a una organización en un camino que ya no es relevante.

Ante una caída masiva de los ingresos durante la pandemia, Qantas abandonó su plan estratégico quinquenal y desempolvó una vieja idea de la década de 1980 para ofrecer «vuelos a ninguna parte». Estas excursiones incluyeron vuelos de algunos de los principales destinos turísticos de Australia, como la Gran Barrera de Coral y Uluhu. Todo el stock de asientos agotado en 10 minutos, lo que la convierte en la promoción más vendida de la historia de Qantas.

Qantas no solo salió rápido de la marca, sino que también era flexible en cuanto a su funcionamiento. La aerolínea reconoció el deseo latente del público de viajar, incluso si no podía salir del país, y adaptó rápidamente sus servicios para satisfacer esta necesidad. A continuación, se basó en su éxito inicial, la próxima oferta ver vuelos a Antártida.

Absorbente choques: Empoderamiento y diversificación

Cuando es imposible evitar un shock, como la pandemia de Covid-19, lo siguiente mejor es minimizar el daño. Los gerentes a menudo malinterpretan este paso. Algunas de las características distintivas de la fuerte absorción de impactos (escala, ineficiencia o centralización) se consideran impedimentos para la competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir los choques sin inhibir el rendimiento.

Principio 3: Priorizar la diversificación y la «holgura eficiente» sobre la optimización

Muchas organizaciones lucharon —y algunas fracasaron— durante la pandemia no porque no fueran ágiles ni innovadoras, sino porque fueron derribadas por un solo golpe devastador. La raíz de este problema, en muchos casos, fue la falta de diversificación o un énfasis excesivo en la eficiencia y la optimización.

Los principios de diversificación y holgura se han desfavorecido recientemente. El precio de las acciones de las organizaciones diversificadas a menudo se ve afectado con un «descuento de conglomerado», y los mercados y los inversores activistas penalizan rápidamente cualquier señal de holgura. Sin embargo, estas dos son poderosas coberturas contra el impacto de los choques. El dolor en una zona se puede compensar con la ganancia en otro lugar. Durante la pandemia, cuando las ventas de las marcas de cuidado personal de P&G cayeron, la compañía pudo marcar la diferencia en aumento de los ingresos de sus marcas de limpieza y desinfectantes. Por el contrario, Gold's Gym, Avianca Airlines y Brooks Brothers sufrieron una falta de diversificación y finalmente se declararon en quiebra.

Swiggy, una de las Startups de entrega de alimentos más grandes de la India, construyó una plataforma que incluía más de 160.000 restaurantes en 500 ciudades. Durante el bloqueo de Covid, la actividad de los restaurantes, incluidas las entregas, cayó en más del 50%. Swiggy se dio cuenta de que su excesiva dependencia de la ubicación fija, los restaurantes tradicionales «sentados» como socios de reparto era una grave vulnerabilidad. En respuesta, inició un programa para añadir vendedores de comida callejera a su plataforma, añadiendo en última instancia más de 36.000 de estos proveedores. Si bien el servicio a estos proveedores fue menos rentable, proporcionaron una valiosa «holgura» durante la crisis, al mismo tiempo que proporcionaron un beneficio social. Como consecuencia, la compañía repuntó a aproximadamente el 90% de sus volúmenes de entrega de alimentos antes del COVID.

Principio 4: Priorizar el empoderamiento sobre la jerarquía

Los sistemas son más vulnerables en sus puntos débiles. Una jerarquía, por ejemplo, es más vulnerable en la parte superior.

Los equipos empoderados, por el contrario, son intrínsecamente robustos. Dado que están descentralizados, ninguna huelga o crisis puede eliminarlos a todos. La clave es mantener flujos de información abiertos y regulares para que funcionen desde la misma página.

Zoetis, una empresa líder de salud mundial para animales, adoptó este enfoque durante la pandemia, que llegó justo cuando estaban a punto de lanzar su producto nuevo más grande, un medicamento para perros. Una serie de desafíos, como interrupciones de la cadena de suministro, retrasos en el marketing y reducción del horario de apertura en los centros de pruebas y laboratorios, amenazaron con arruinarse el lanzamiento. En respuesta, el CEO de Zoetis decidió permitir a los líderes locales en 45 mercados globales autonomía para llevar a cabo el lanzamiento de la forma más adecuada. Por ejemplo, las regulaciones de distanciamiento social variaban enormemente según la ubicación, al igual que los requisitos para llevar ropa protectora. El empoderamiento se extendió a los empleados, gerentes y equipos sobre el terreno a los que se les animó a «ejecutarlo como si fuera tuyo». Para facilitar aún más a estos empleados, se dio prioridad a la toma de decisiones basada en datos y se pusieron a disposición de todos los miembros de la organización cuadros de mando que contienen información actualizada sobre la pandemia.

Aceleración lejos de las conmociones: Aprendizaje y modularidad

Recuperarse de los choques es parcialmente operativo (poder redistribuir y reconfigurar los recursos) y parcialmente cultural (fomentar la tolerancia al fracaso e implementar un entorno que fomente la toma de riesgos y recompensa el aprendizaje). La aplicación de los principios de aceleración tiene un gran impacto en el rendimiento en entornos muy inciertos.

Principio 5: Priorizar el aprendizaje en lugar de culpar

Ha sido bien establecido que las culturas organizativas que recompensan la toma de riesgos y toleran el fracaso se mueven más rápidamente que las que no lo hacen. Si se critica a la gente por fracasar, es menos probable que se arriesgue; en una crisis, esto puede ser fatal.

Evalueserve es una firma global de servicios de IT de tamaño mediano con oficinas en la India. Cuando el país declaró un bloqueo estricto con seis horas de anticipación, no tuvo más remedio que trasladar a casi todos sus 3.000 empleados a trabajar desde casa. Este movimiento generó un mayor riesgo para el bienestar y la moral de los empleados, ya que los entornos domésticos a menudo eran estresantes y no conducían al trabajo. En respuesta, la compañía introdujo varios cambios para promover una cultura «sin culpa». Añadió iniciativas de salud mental y bienestar tales como «no hay llamadas de registro de agenda» para mantener la motivación, como presidente Timo Vätt.ö y el cofundador Marc Vollenweider nos explicó en una entrevista. La compañía también ajustó sus incentivos para recompensar a los empleados por el aprendizaje y la adaptabilidad. Como resultado, Evalueserve se enfrentó a un desgaste insignificante tanto de empleados como de clientes durante el período del cierre.

Principio 6: Priorizar la modularidad y la movilidad de los recursos sobre los recursos encerradura

Dado que es difícil predecir cómo se desarrollará el futuro en una crisis, es difícil planificar eficazmente la asignación de recursos. Por lo tanto, es importante crear recursos modulares y/o móviles para que puedan reconfigurarse o moverse según sea necesario.

Un ejemplo de modularidad de recursos proviene de la aplicación «Paranoid Fan», que permitió a los fanáticos de la NFL pedir comida para entregarse a sus asientos en los estadios deportivos. Pero con los eventos en directo reducidos por la pandemia, la aplicación perdió a sus usuarios. Al ver largas colas fuera de los bancos de alimentos en la ciudad de Nueva York, el fundador Agustin González reconoció la oportunidad de reconfigurar la tecnología de asignación y entrega de la aplicación. La compañía lanzó una nueva aplicación, llamada Nepjun, que permitía a los bancos de alimentos establecer menús y crear protocolos de entrega, al tiempo que permite a los usuarios encontrar bancos de alimentos operativos en su vecindario.

Puesta en acción de la agilidad estratégica

2020 fue un año extremadamente disruptivo para el sector de los medios de comunicación y del entretenimiento. Las empresas de streaming como Netflix y Amazon Prime Video experimentaron un fuerte crecimiento, mientras que las organizaciones involucradas en eventos en directo y lanzamientos cinematográficos sufrieron una caída masiva de ingresos. La Walt Disney Company quedó atrapada en el medio. A principios de 2020, las operaciones de medios y radiodifusión representaron aproximadamente un tercio de sus ingresos, el 17% se obtuvo de marcas directas al consumidor y el 50% restante procedía de estudios de cine, parques temáticos y ventas de productos.

Las ganancias en los ingresos por radiodifusión no lograron compensar las grandes pérdidas derivadas del cierre de cines, parques temáticos y tiendas minoristas. El precio de las acciones de Disney comenzó en 2020 en 146 dólares, pero para el 20 de marzo había bajado a 86 dólares la acción a medida que la escala global de la pandemia se hizo evidente. La compañía se las arregló evitar los peores impactos de la pandemia durante el mayor tiempo posible manteniendo sus parques temáticos abiertos en una capacidad limitada y añadiendo protocolos de seguridad sólidos para todas las instalaciones, el personal y los huéspedes. Ahorró dinero despidiendo a empleados en su cartera de tiendas, parques y cruceros, y trabajó con los gobiernos locales siempre que fue posible para complementar sus ingresos. Un balance sólido le permitió absorber la caída de los ingresos.

Mientras tanto, la compañía reasignó recursos y personas a su servicio de streaming Disney+ que se lanzó en noviembre de 2019. La compañía trabajó duro para acelerar mejoras de la oferta, añadir contenido nuevo durante todo el año. Por ejemplo, el lanzamiento cinematográfico en directo Mulan se ofreció a través del servicio como función especial de pago. A finales de año, la compañía había atraído más de 90 millones de suscriptores pagadores al servicio Disney+, superando significativamente a competidores como HBO Max y Peacock, y superaba con creces. objetivo que esperaba cumplir para 2024.

Cuando las condiciones mejoraron, Disney se aprovechó rápidamente. Reabrió sus parques temáticos en Shanghái en mayo y Tokio en julio. Lo que es más importante, continuó invirtiendo fuertemente en Disney+, lo que lo convirtió en uno de los servicios de suscripción de vídeo más grandes del mundo apenas un año después del lanzamiento. Empoderó a los gerentes locales para tomar decisiones a medida que las situaciones cambiaban por todo el mundo, y movió a personas y recursos para centrarse en áreas de crecimiento. Su historia muestra que incluso las grandes empresas que se encuentran en la línea de disparo de choques como el Covid-19 pueden responder eficazmente siempre que aprovechen el Triple A de agilidad estratégica.

Si bien finalmente veremos el final de la crisis de Covid, no cabe duda de que las organizaciones seguirán enfrentándose a otras situaciones difíciles en el futuro. En estas circunstancias, incorporar la evasión, la absorción y la aceleración puede ser la diferencia entre supervivencia y colapso.

— Escrito por Michael Wade, Elizabeth A. Teracino Michael Wade,