6 pasos para que su plan estratégico sea realmente estratégico

Muchos planes estratégicos no son estratégicos, ni siquiera planes. Para solucionarlo, pruebe un proceso de seis pasos: primero, identifique a las principales partes interesadas. En segundo lugar, identifique a una parte interesada clave específica y muy importante: su cliente objetivo. En tercer lugar, averigüe lo que las partes interesadas quieren de usted. En cuarto lugar, averigüe lo que quiere de ellos. En quinto lugar, diseñe su estrategia en función de estos requisitos. En sexto lugar, céntrese en mejorar continuamente este plan.

••• ¿Por qué cuando un grupo de directivos se reúne para una sesión de planificación estratégica suelen salir con un documento que es [desprovisto de «estrategia» y, a menudo, ni siquiera de un plan](/2018/04/your-strategic-plans-probably-arent-strategic-or-even-plans)? Tengo uno de esos documentos delante de mí mientras escribo esto. Comienza con una declaración de «visión», pasa a los «temas estratégicos» (seis en total) y culmina con 28 «objetivos estratégicos». Esta última es una lista de acciones intercaladas con una pizca de resultados deseados, todo ello absolutamente inútil en términos de estrategia. Es más como un perro persiguiendo su cola. Como me explicó recientemente el socio director de un bufete de abogados cliente: «Antes de adoptar su enfoque, nos faltaban las claves de una planificación estratégica eficaz. Era cosa del asiento de los pantalones. Yo iría por ahí diciendo qué tal si hacemos esto/qué tal si hacemos aquello. Me enterraron en la empresa». Este problema es la falta de un «método» eficaz, un procedimiento sistemático o establecido para emprender algo, paso a paso. Pero los métodos se pueden aprender. Le explicaré la técnica de los seis pasos que he desarrollado a lo largo de muchos años, trabajando con clientes e impartiendo mis seminarios públicos sobre[planificación estratégica](http://kms.com.au/). El primer paso es **reconocer sus dependencias** , es decir, su [principales partes interesadas](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders). Puede que piense que va a ser fácil. Y en una pequeña empresa, como una tienda de conveniencia, inicialmente son clientes, empleados, proveedores y propietarios. Pero luego se da cuenta de que algunos de los empleados también son propietarios y la complejidad aumenta. El truco consiste en identificar las funciones de las partes interesadas. El mismo grupo de partes interesadas puede ocupar más de una función. Tomemos el ejemplo de una cooperativa de productos lácteos en la que trabajé recientemente. Era un distribuidor nacional de leche y otros productos lácteos y, en él, los granjeros desempeñaban dos funciones. Los describimos como: los agricultores como accionistas y los agricultores como proveedores. Sus otras partes interesadas clave eran los distribuidores, los clientes minoristas, los clientes de la industria y el servicio de alimentos, los consumidores y los empleados. Una vez que resuelva el complicado problema de las principales partes interesadas, puede seguir adelante, pero no demasiado rápido. Un segundo paso esencial, y uno en el que me he sentido culpable de no insistir lo suficiente con los clientes, viene con la palabra «objetivo». Es de vital importancia para **identifique su «cliente objetivo»** antes de seguir adelante. Tomemos, por ejemplo, la firma internacional de contabilidad KPMG. Sus clientes objetivo no son las madres y los padres que presentan sus declaraciones de impuestos anuales, ni las pequeñas empresas que necesitan ayuda con sus cuentas. Ese trabajo recae en las espaldas del contador de los suburbios. KPMG tampoco se dirige a firmas medianas con presupuestos limitados. Eso es para las llamadas firmas de contabilidad de «segundo nivel». No, KPMG apunta a las grandes empresas y al gran gobierno. Aislar al cliente objetivo tiene enormes implicaciones, incluso en otros grupos de stakeholders. Por ejemplo, KPMG solo contrata personal cualificado para ofrecer servicios a grandes clientes corporativos y gubernamentales. Su plan estratégico no puede serlo todo para todos los clientes. Así que tómese su tiempo para definir claramente su cliente objetivo. El tercer paso requiere que haga ejercicio **lo que quiere su organización _desde_ cada grupo de partes interesadas clave** para que su organización prospere. Para algunos directivos, al principio esto parece como poner el carro delante del caballo. ¿El motivo? Están tan acostumbrados a pensar de forma operativa más que estratégica que anteponer el «yo» parece una herejía. En ningún lugar esto es más evidente que con los «empleados» de las partes interesadas. Tomemos el caso de un cliente mío reciente, un estudio de arquitectura. El equipo de recursos humanos y la alta dirección harían todo lo posible para identificar lo que pudiera satisfacer al personal. Pero prestaron poca atención a la volea de vuelta y, desde luego, no la midieron. Es decir, lo que quería la organización _desde_ empleados. Una vez adoptado el método de seis pasos, estos resultados se identificaron como «reducir la rotación de empleados y aumentar la productividad y la innovación». Las métricas se desarrollaron para monitorearlas y los objetivos se establecieron antes de continuar. El cuarto paso es identificar **lo que quieren estos grupos de stakeholders _desde_ _usted_**. Estos son los principales criterios de toma de decisiones que utilizan las partes interesadas cuando interactúan con su empresa. Por ejemplo, pueden incluir el [factores](/2014/05/dialing-up-the-volume-on-strategic-innovation) influir en la decisión de comprarle (clientes), trabajar para usted (empleados), suministrarle (proveedores) o invertir en usted (accionistas). Es esencial que sepa lo que piensa cada grupo de stakeholders al respecto, que se centre en _sus_ punto de vista, no el suyo. Esto puede provenir de diversas fuentes, entre las que se incluyen entrevistas en profundidad con las partes interesadas, escuchar las historias de las partes interesadas sobre su experiencia con usted y la competencia, comentarios a través de sus sistemas de quejas y sugerencias, grupos focales e incluso conversaciones informales con las partes interesadas. Incluso puede implicar sumergirse en la experiencia de las partes interesadas analizándola, por ejemplo, los altos ejecutivos de una aerolínea podrían viajar en la parte trasera del avión para hacerse una idea de lo que viven los pasajeros de clase económica. Por ejemplo, en un fabricante de aires acondicionados especializados para salas de ordenadores, «servicio de atención al cliente», como era de esperar, significaba «gestionar las consultas y tramitar las quejas». Sin embargo, las investigaciones mostraron que el «servicio de atención al cliente» tenía dimensiones adicionales en la mente de sus clientes, a saber, el «soporte técnico previo y posterior a la venta». Entender todas las expectativas de los clientes nos llevó a obtener información que impulsó la estrategia de la empresa. **Diseño de estrategia** , el quinto paso consiste en decidir cuáles serán las posiciones de su organización en lo identificado [factores estratégicos](/2014/05/dialing-up-the-volume-on-strategic-innovation) para cada grupo de partes interesadas clave. Esto depende de los objetivos que se haya fijado para su organización _y_ los conocimientos que ha adquirido sobre las necesidades actuales y futuras de sus partes interesadas en relación con los factores estratégicos. Aquí es donde «centrarse» vuelve a funcionar con creces. He ayudado a un banco rural que decidió que su cliente objetivo eran las «granjas familiares comerciales». Esto descartó las grandes granjas corporativas y las granjas de pasatiempos. Luego creó una estrategia basada en las opiniones de los clientes. Fue más allá y creó junto con los agricultores sus posiciones en cuanto a la gama de productos, el servicio de atención al cliente y los precios para impulsar los ingresos y la rentabilidad.[Las partes interesadas pueden ser grandes estrategas.](/2014/09/customers-are-better-strategists-than-managers) Aprovéchelos en la estrategia de diseño. El sexto paso es **mejora continua**. Reconozca que no importa lo que decida, el resultado no es seguro una vez que se embarque en la implementación mediante un plan de acción y [tarjeta de puntuación](http://www.strategicfactors.com/resources/Ditching%20the%20Balanced%20Scorecard%20-%20Focused%20Scorecard%20-%20Graham%20Kenny.pdf). No puede estar seguro, por ejemplo, en el caso del fabricante de aires acondicionados especializados, de que aumentar la asistencia técnica previa y posventa generará más ingresos. [Prepárese para adaptarse](/2016/06/strategic-plans-are-less-important-than-strategic-planning). Vea su estrategia como estar encerrado en un tango íntimo con sus principales partes interesadas. Esta perspectiva dinámica fomenta la apertura, la innovación y la preparación para el cambio. Las organizaciones que practican este enfoque de diseño de sistemas para la planificación estratégica resultan ser asombrosamente geniales. Toyota y McDonald's son dos de los que trato que entran en esa categoría. Son empresas centradas en las partes interesadas y sin remover piedras que desafían las expectativas en su capacidad de reunir a una población diversa de empleados para obtener resultados asombrosos. Usted también puede, si adopta un enfoque sistemático.