6 pasos para hacer que su plan estratégico sea realmente estratégico
Resumen.
Muchos planes estratégicos no son estratégicos, o incluso planes. Para solucionarlo, intente un proceso de seis pasos: primero, identifique a las partes interesadas clave. En segundo lugar, identifique a un participante clave específico y muy importante: su cliente objetivo. En tercer lugar, averigüe lo que estas partes interesadas quieren de usted. Cuarto, averigua lo que quieres de ellos. En quinto lugar, diseñe su estrategia en torno a estos requisitos. Sexto, centrarse en mejorar continuamente este plan.
¿Por qué es que cuando un grupo de gerentes se reúne para una sesión de planificación estratégica, a menudo surgen con un documento que desprovisto de «estrategia», ya menudo ni siquiera un plan?
Tengo uno de esos documentos delante de mí mientras escribo esto. Comienza con una declaración de «visión», pasa a «temas estratégicos» (seis en total) y culmina en 28 «objetivos estratégicos». Este último es una lista de acciones intercaladas con una rociación de resultados deseados, todas totalmente inútiles en términos de estrategia. Es más como un perro persiguiendo su cola. Como me explicó recientemente el socio gerente de un bufete de abogados de clientes: «Antes de adoptar su enfoque carecíamos de las claves para una planificación estratégica eficaz. Era cosa del asiento de los pantalones. Me gustaría decir espontáneamente qué tal si hacemos esto/qué tal si hacemos eso. Fui enterrado en la empresa».
Este problema es la falta de un «método» eficaz — un procedimiento sistemático o establecido para emprender algo, paso a paso. Pero los métodos se pueden aprender. Te informaré de la técnica de seis pasos que he desarrollado a lo largo de muchos años, trabajando con clientes y enseñando mis seminarios públicos sobre planificación estratégica.
El primer paso es reconocer sus dependencias, es decir, su partes interesadas clave. Usted puede pensar que esto será fácil. Y en una pequeña empresa, como una tienda de conveniencia, inicialmente es: clientes, empleados, proveedores y propietarios. Pero luego te das cuenta de que algunos de los empleados también son propietarios, y la complejidad crece.
El truco es identificar los roles de las stakeholder. El mismo grupo de partes interesadas puede desempeñar más de un papel. Tomemos el ejemplo de una cooperativa lechera con la que trabajé recientemente. Era distribuidor nacional de leche y otros productos lácteos y en ella, los agricultores ocupaban dos papeles. Los describimos como: agricultores como accionistas y agricultores como proveedores. Sus otras partes interesadas clave fueron los distribuidores, los clientes-minoristas, los clientes industriales/servicios alimentarios, los consumidores y los empleados. Una vez que resuelva el problema de las partes interesadas clave, puede seguir adelante, pero no demasiado rápido.
Un segundo paso esencial, y uno que he sido culpable de no estresar lo suficiente con los clientes, viene con la palabra «objetivo». Es de vital importancia identificar a su «cliente objetivo» antes de avanzar. Tomemos, por ejemplo, la firma internacional de contabilidad KPMG. Sus clientes objetivo no son mamás y papás presentando sus declaraciones anuales de impuestos, ni pequeñas empresas que necesitan ayuda con sus cuentas. Ese trabajo recae sobre los hombros del contador suburbano. Tampoco es el objetivo de las empresas medianas de KPMG con presupuestos limitados. Eso es para las llamadas empresas de contabilidad de «segundo nivel». No, KPMG apunta a grandes corporaciones y al gran gobierno.
Aislar al cliente objetivo tiene implicaciones masivas, incluso en otros grupos de stakeholder. Por ejemplo, KPMG solo contrata personal calificado para ofrecer servicios a grandes empresas y grandes clientes gubernamentales. Su plan estratégico no puede ser todo para todos los clientes. Por lo tanto, tómese su tiempo aquí para definir claramente su cliente objetivo.
El tercer paso requiere que trabajes lo que su organización quiere desde cada grupo de stakeholder clave para que su organización prospere. Para algunos gerentes, esto parece inicialmente como poner el carro antes que el caballo. ¿La razón? Están tan acostumbrados a pensar operacionalmente en lugar de estratégicamente que poner «yo» primero parece herejía. En ninguna parte es esto más evidente que con los «empleados» de las stakeholder.
Tomemos el caso de un cliente reciente mío, una firma de arquitectura. El equipo de RRHH y la alta dirección se inclinarían hacia atrás para identificar lo que satisfaría al personal. Pero pusieron poca atención en, y ciertamente no lograron medir, la volea de retorno. Es decir, lo que la organización quería desde empleados. Una vez que adoptó el método de seis pasos, estos resultados se identificaron como «reducir el rotación de los empleados y aumentar la productividad y la innovación». Se desarrollaron métricas para monitorear estas medidas, y se establecieron objetivos antes de seguir adelante.
El cuarto paso es identificar lo que quieren estos grupos de stakeholder desde usted. Estos son los criterios clave para la toma de decisiones que las partes interesadas utilizan al interactuar con su empresa. Por ejemplo, estos podrían incluir el factores influir en la decisión de comprarle (clientes), trabajar para usted (empleados), proporcionarle (proveedores) o invertir en usted (accionistas).
Es esencial que sepas cómo piensa cada grupo de stakeholder al respecto, en el que te concentres en su punto de vista, no el tuyo. Esto puede provenir de una variedad de fuentes que incluyen: entrevistas en profundidad a las stakeholder, escuchar historias de las partes interesadas acerca de su experiencia con usted y la competencia, retroalimentación a través de sus sistemas de quejas y sugerencias, grupos de enfoque e incluso conversaciones ocasionales con las partes interesadas. Incluso puede implicar sumergirse en la experiencia de las stakeholder, por ejemplo, los ejecutivos sénior de una aerolínea podrían viajar en la parte posterior del avión para tener una idea de la experiencia de los pasajeros de economía.
Por ejemplo, en un fabricante de acondicionadores de aire especializados para salas de computadoras, «servicio al cliente», como era de esperar, significaba «manejar consultas y tramitar quejas». Pero la investigación demostró que el «servicio al cliente» tenía dimensiones adicionales en la mente de sus clientes, a saber, «soporte técnico antes y post-venta». Llegar a la plena amplitud de las expectativas de los clientes condujo a una visión que impulsó la estrategia de la empresa.
Diseño de estrategia, su quinto paso, implica decidir cuáles serán las posiciones de su organización en el factores estratégicos para cada grupo de stakeholder clave. Esto está conformado por los objetivos que ha establecido para su organización y el conocimiento que ha recabado sobre las necesidades actuales y futuras de sus partes interesadas en factores estratégicos. Aquí es donde «enfoque» de nuevo entrega en picas. He ayudado a un banco rural que decidió que su cliente objetivo era «granjas familiares comerciales». Esto descartó grandes granjas corporativas y granjas hobby. Luego construyó una estrategia basada en las opiniones de estos clientes. Fue más allá para co-crear con los agricultores sus posiciones en gama de productos, servicio al cliente y precio para impulsar los ingresos y la rentabilidad. Las partes interesadas pueden ser grandes estrategas. Tócalos en el diseño de la estrategia.
El sexto paso es mejora continua. Reconozca que no importa lo que decida, no hay certeza en el resultado una vez que se embarca en la implementación a través de un plan de acción y cuadro de mandos. No puede estar seguro, por ejemplo, en el caso del fabricante de acondicionadores de aire especializados, de que el aumento de la asistencia técnica antes y post-venta generará más ingresos. Esté preparado para ajustar. Mira tu estrategia como estar encerrado en un tango íntimo con tus principales partes interesadas. Esta perspectiva dinámica fomenta la apertura, la innovación y la preparación para el cambio.
Las organizaciones que practican este enfoque de diseño de sistemas para la planificación estratégica resultan ser increíblemente grandes. Toyota y McDonald's son dos con los que me ocupe que caen en esa categoría. Son empresas centradas en las partes interesadas y sin piedra que desafían las expectativas en su capacidad de reunir a una población diversa de empleados para producir resultados sorprendentes. Usted también puede — si usted se vuelve sistemático en su enfoque.
— Escrito por Graham Kenny
