6 medidas que los líderes pueden tomar para aprovechar al máximo los comentarios

La mayoría de los líderes solo utilizan el 25% de los comentarios que reciben. Para acceder al 75% restante, puede seguir unos pasos. Tras recibir comentarios, hable con un socio de confianza. Encuentre a alguien de confianza y que no desempeñe un puesto para evaluar su desempeño. Su trabajo consiste en escuchar con atención y ayudarlo a ordenar sus ideas. A continuación, redacte un plan de desarrollo. Esto debería incluir un resumen de los comentarios, cualquier pregunta que tenga, las medidas que quiere seguir para mejorar y la ayuda que pueda necesitar para llevarlas a cabo. Comparta este plan con sus proveedores de comentarios y aproveche la oportunidad para hacerles cualquier pregunta pendiente. Por último, tome medidas y comprométase a comprobar su progreso cada pocos meses.

••• Las publicaciones empresariales están repletas de artículos sobre comentarios: cómo[importante](http://www.columbia.edu/~mvp19/ETF/Feedback.pdf) es para los líderes, cómo los líderes pueden ambas cosas[dar y recibir](/2019/01/how-leaders-can-get-honest-productive-feedback) eso, qué pasa cuando los líderes[no lo entiendo](/2019/06/the-assumptions-employees-make-when-they-dont-get-feedback), e incluso qué hacer si alguien es [no abierto a comentarios](/2015/11/when-your-employee-doesnt-take-feedback) se han dado. La atención suele centrarse en la transferencia de datos. Lo que está menos explorado es cómo deben responder los líderes una vez que reciben esos datos. A través de nuestro trabajo como entrenador de miles de líderes de todos los sectores, mis colegas y yo hemos descubierto que, incluso cuando los líderes se esfuerzan por recopilar comentarios sólidos, solo acceden a alrededor del 25% de su valor potencial. Esto se debe a que el proceso suele detenerse demasiado pronto. **He aquí un desglose de cómo se desarrolla normalmente:** 1. Los proveedores de comentarios los elige el líder, su gerente o el departamento de Recursos Humanos. 2. Se les pide que compartan sus puntos de vista sobre las fortalezas y debilidades de ese líder mediante una encuesta o en una conversación con el gerente, el socio de recursos humanos o el entrenador ejecutivo del líder. 3. Los datos de los comentarios se sintetizan y se incluyen en un informe. 4. El informe se entrega al líder. 5. El líder lee el informe y acepta parte de la información por considerarla útil, cuestiona algunas de las perspectivas y rechaza algunos datos por considerarlos injustos o inválidos. En este momento, el proceso se considera completo. Pero si el líder se detiene aquí, pierde muchas oportunidades valiosas: explorar a fondo los datos y reflexionar sobre lo que escucha (y rechaza), abordar las preguntas que plantean los datos, modelar la mejor manera de reaccionar ante los comentarios, interactuar de manera diferente con los proveedores de comentarios y reforzar sus relaciones con ellos y crear un cambio significativo que mejore su eficacia. Para conseguir todas estas ventajas y sacar el 75% restante del valor de sus comentarios, pedimos a todos los líderes que formamos que tomen algunas medidas adicionales. La próxima vez que reciba comentarios, puede hacer lo mismo. **1. Reflexione sobre los datos y analice con un socio de confianza**. El aprendizaje ocurre [mediante la reflexión](/2017/03/why-you-should-make-time-for-self-reflection-even-if-you-hate-doing-it). Tómese un tiempo y un espacio para pensar en estas preguntas: - ¿Qué le decía exactamente el informe de comentarios? - ¿Qué reacciones y juicios tiene en torno a los datos? - ¿Qué tan dispuesto está a aceptar los datos como prueba de las experiencias de otras personas con usted? - ¿Qué suposiciones hace que impulsan su comportamiento? ¿Son precisas? - ¿Qué impacto tiene en los demás? - ¿Cómo se compara eso con el impacto que quiere tener? Al pensar en analizar los comentarios, es normal que se sienta incómodo. Encuentre a alguien (un entrenador ejecutivo, un compañero o incluso alguien ajeno a su organización) que sea de confianza, curioso, que escuche bien y que no desempeñe una función para evaluar su desempeño. Quiere sentir[psicológicamente seguro](https://www.researchgate.net/publication/268328210_Psychological_Safety_Trust_and_Learning_in_Organizations_A_Group-level_Lens) lo suficiente como para ser abierto y reflexivo en este debate. Y, si bien es posible que quiera pedir consejo en este momento, conseguirlo es más[perjudicial que útil](https://ideas.ted.com/how-do-good-leaders-give-advice-the-short-answer-they-dont/). Le privará de la oportunidad de pensar en lo que ha oído, darle sentido y reconocerlo como suyo. Por ejemplo, un líder con el que trabajé recientemente recibió comentarios de que a menudo se distrae cuando otras personas hablan y no hace preguntas a su equipo para obtener más información sobre sus puntos de vista. Como resultado, su equipo piensa que no colabora y no le gusta trabajar con él. Analizamos los comentarios, analizamos su actitud defensiva en torno a ellos, lo que está haciendo para crear este impacto y lo que impulsa su comportamiento. A lo largo de nuestras conversaciones, pudo reflexionar. Descubrió que supone que sabe más que otros en lo que respecta a ciertos asuntos técnicos y, por lo tanto, no ve ningún mérito en pedirles su opinión. Una vez que entendió sus motivaciones, pudo explorar formas de abordar la situación de manera diferente. Quienquiera en quien confíe, recuerde que su trabajo es[escuche con atención](/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change) y ayudarlo a ordenar sus ideas para que pueda sacar sus propias conclusiones. **2. Redactar un plan de desarrollo**. Cuando comprenda perfectamente los comentarios y haya identificado lo que quiere hacer más y menos, redacte un plan de desarrollo. Su plan debería: - Resuma los comentarios más importantes que ha recibido:[positivo](https://www.nytimes.com/2018/12/04/smarter-living/how-to-accept-a-compliment.html) y negativo - Incluya cualquier pregunta que tenga sobre los datos (sin ponernos a la defensiva ni justificaciones) - Explique las medidas que tomará para aprovechar mejor o aumentar sus puntos fuertes y mitigar o corregir sus puntos débiles - Identifique la ayuda que necesita para tomar esas medidas y mejorar El primer borrador de su plan de desarrollo lo obligará a sintetizar y priorizar los datos en los que es más importante centrarse, a convertirlos en aprendizaje y a determinar las medidas que debe tomar. Enumerar medidas concretas aumenta la probabilidad de que realmente[cambie su comportamiento](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10413209608406308) y mejorar. **3. Analice los comentarios y su plan de desarrollo con los proveedores de comentarios**. Este suele ser el paso más difícil y vulnerable del proceso, y también el más poderoso. Recibir comentarios es un desafío (sobre todo porque a menudo pasamos por alto los comentarios positivos y solo prestamos atención a los negativos). Puede provocar sentimientos de sorpresa, confusión, incomodidad, vergüenza e incluso enfado o vergüenza. Dado esto, es comprensible que muchos líderes no quieran hablar de sus comentarios directamente con sus proveedores. Pero al hacerlo, estará dando ejemplo de transparencia, humildad y franqueza, obtendrá respuestas a cualquier pregunta pendiente y, con suerte, recibirá [ejemplos concretos](/2017/10/how-to-give-feedback-people-can-actually-use) de los comportamientos que necesita cambiar. Lo más importante es que reforzará sus relaciones con sus colegas y aumentará las probabilidades de que inviertan en su mejora. En estas reuniones individuales: - Gracias a los proveedores de comentarios (un importante y frecuente[olvidado](https://www.psychologicalscience.org/publications/observer/obsonline/people-underestimate-the-power-of-saying-thanks.html) paso) - Resuma lo que ha oído en los comentarios. (Esta también es la primera parte de su plan de desarrollo y se puede enviar con antelación). Recuerde que no sabrá quién dijo qué, así que durante este paso, comparta lo que ha oído en general y no intente encontrar fuentes individuales. - Pregunte a cualquier[aclarar preguntas](https://behavioralscientist.org/the-benefits-of-admitting-when-you-dont-know/) ([nunca debatir ni defender](/2019/02/what-to-do-when-you-realize-youve-made-a-mistake)) - Solicitar información adicional y ejemplos específicos - Comparta las medidas que planea tomar para mejorar - Pida cualquier tipo de ayuda que necesite Muchos de los líderes a los que entrenamos preguntan si pueden dar este paso en una reunión de grupo. Es una mala idea. Puede que sea una opción más eficiente, pero también es mucho menos eficaz. En un entorno grupal, es poco probable que usted o sus colegas sean tan abiertos, reflexivos y sinceros como lo serían durante una conversación privada. Una reunión de grupo también puede enviar un mensaje a los proveedores de comentarios de que la eficiencia es más importante para usted que el aprendizaje más profundo y la construcción de relaciones que se pueden obtener al reunirse uno a uno. **4. Revise su plan de desarrollo**. Espero que sus reuniones arrojen información más profunda y ejemplos específicos de los comportamientos en los que tiene que trabajar. Con estos nuevos datos en la mano, revise su plan de desarrollo e incluya cómo y cuándo evaluará y medirá su progreso. La mayoría de los líderes con los que trabajamos vuelven a recopilar datos de 3 a 6 meses después de su primera ronda de comentarios, ya sea hablando directamente con sus colegas o pidiéndole a su gerente, socio de recursos humanos o entrenador ejecutivo que lo haga. Decida su enfoque y agréguelo a su plan. Envíe su plan modificado a sus proveedores de comentarios para que sepan qué esperar y puedan comprobar que sus conversaciones con usted han tenido un impacto. Compartir su plan también será[aumentar la probabilidad](http://changingminds.org/techniques/general/cialdini/consistency.htm) que haga lo que dice que hará. **5. Tomar medidas**. Aquí es donde comienza el verdadero trabajo. Aprender de los comentarios y las reuniones de seguimiento crea conciencia de sí mismo, lo cual es fantástico, pero a menos que realmente [tome las medidas](/2019/06/how-to-move-from-self-awareness-to-self-improvement) descrito en su plan de desarrollo[,](/2019/06/how-to-move-from-self-awareness-to-self-improvement) no verá ninguna mejora. Por ejemplo, si quiere desarrollar mejor a su personal, podría organizar reuniones individuales con más regularidad para entender mejor sus prioridades de crecimiento y ponerse de acuerdo en lo que puede hacer para apoyarlos. O, si quiere ser más inclusivo durante las reuniones, podría planear escuchar los comentarios de los demás antes de dar su opinión, o buscar oportunidades para no hablar en absoluto, para que los demás puedan hacerlo. Sea cual sea el cambio que quiera realizar, seguir las medidas de su plan es clave para mejorar. **6. Evalúe el progreso y repita el proceso**. Siga las instrucciones de su plan de desarrollo revisado sobre cuándo y cómo evaluará el progreso. ¿Qué comportamientos le ven practicar sus colegas, en comparación con cuando compartieron sus comentarios por primera vez? ¿Qué ha mejorado? ¿Qué no lo ha hecho? ¿Cuál es el impacto de esos comportamientos ahora? ¿Qué más se necesita? Con estos datos recopilados, puede volver a reflexionar y explorarlos con un socio de confianza, revisar su plan de desarrollo y tomar nuevas medidas. Si todo esto parece mucho trabajo, es porque lo es. Se necesita tiempo, energía, vulnerabilidad y coraje para pedir comentarios y luego seguir los pasos necesarios para procesarlos, aprender de ellos y actuar en consecuencia de manera eficaz. A pesar de ello, los líderes que invierten en este proceso nos dicen en repetidas ocasiones que es más valioso que recibir su informe de comentarios. Estos líderes obtienen una visión más profunda de sus puntos fuertes y sus deficiencias, establecen relaciones más sólidas con los proveedores de comentarios y, en consecuencia, tienen un mayor impacto en sus colegas y en la organización. Los grandes líderes no solo reciben comentarios, sino que se esfuerzan por entenderlos y se comprometen con las acciones y las siguen adelante para crear un cambio significativo y duradero.