6 formas de revitalizar a un equipo agotado

por Ron Carucci El índice de tendencias laborales anual de Microsoft, una encuesta a miles de trabajadores de todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de «vale la pena», ya que el 53% de los encuestados afirma que es más probable que prioricen su salud y bienestar por encima del trabajo que antes. Y están tomando medidas: la razón principal citada para dejar sus trabajos el año pasado fue por motivos de bienestar personal o de salud mental. Resulta que el trabajo no tiene por qué agotar energía, y el volumen del trabajo puede tener menos que ver con si lo es o no de lo que piensa. Lo que la gente considera desenergizante es la falta de sentido en su trabajo, la carga cognitiva necesaria para prepararse y superar las interacciones con jefes y colegas tóxicos, y las aparentemente imposibles concesiones que se ven obligados a hacer entre su bienestar o el de su familia y las exigencias de sus trabajos. Si su equipo no muestra la energía vibrante que usted cree que posee de manera inherente (o que alguna vez tuvo), los autores presentan seis fuentes de energía renovables que puede utilizar para ayudar a reponerla. • • • Un cliente de Ron, «Kelsey», director general de división de un gran fabricante de alimentos, le dijo recientemente: «Todos los miembros de mi equipo parecen cansados... todo el tiempo. Les pregunto cómo están y me dicen: «Está bien». Si alguien pide tiempo libre, le digo que sí. Hacen el trabajo, pero parece que están en la niebla. No sé qué hacer». La organización y la industria de Kelsey se vieron duramente afectadas por la volatilidad de los dos últimos años y, como resultado, se produjo un aumento de la rotación de empleados, interrupciones en la cadena de suministro, cambios en las expectativas de la fuerza laboral en cuanto a la flexibilidad y agotadoras exigencias de tiempo. Las secuelas han sido generalizadas crisis energética humana. Y Kelsey no está sola. El mundo está viendo cada vez más languideciente,  capacidad de sobretensión agotada, y un crisis mundial de salud mental. Según Gallup, siete de cada 10 personas en el mundo afirman que tienen dificultades o sufren. De Microsoftíndice anual de tendencias laborales, una encuesta realizada a miles de trabajadores de todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de «vale la pena»: el 53% de los encuestados, especialmente los padres (55%) y las mujeres (56%), afirman que es más probable que prioricen su salud y su bienestar por encima del trabajo que antes. Y están tomando medidas: la razón principal citada para dejar sus trabajos el año pasado fue por motivos de bienestar personal o de salud mental. Pero aun cuando vimos La gran renuncia emerger como una solución provisional para que algunas personas recuperaran la sensación de control en sus vidas o trataran de abordar sus problemas de bienestar, El gran arrepentimiento emergió casi igual de rápido. Lo que hemos aprendido es que las personas quieren seguir trabajando, pero no a expensas de su salud y felicidad en general. Resulta que el trabajo no tiene por qué agotar energía, y el volumen del trabajo puede tener menos que ver con si lo es o no de lo que piensa. Lo que la gente considera desenergizante es la falta de sentido en su trabajo, la carga cognitiva necesaria para prepararse y superar las interacciones con jefes y colegas tóxicos, y las aparentemente imposibles concesiones que se ven obligados a hacer entre su bienestar o el de su familia y las exigencias de sus trabajos. El Cirujano General de los Estados Unidos publicó recientemente un nuevo marco para la salud mental y el bienestar en el lugar de trabajo, y los hallazgos respaldan que lo que se necesita para crear un lugar de trabajo saludable y de bienestar es más holístico de lo que entendíamos anteriormente. Si su equipo no muestra la energía vibrante que cree que posee de manera inherente (o que alguna vez tuvo), estas son algunas fuentes de energía renovables que puede utilizar para ayudar a reponerla.

Inicie conversaciones profesionales impulsadas por un propósito.

Los dos últimos años han desatado el deseo de que nuestro trabajo dé un significado más profundo. La gente quiere saber que están en una senda de crecimiento y oportunidades para lograr un mayor impacto. Quieren hablar de sus carreras, pero no siempre se sienten cómodos iniciando ese diálogo. Los líderes pueden demostrar que les importa iniciando esas conversaciones y convirtiéndolas en rutina. Esto legitima el deseo de la gente de hablar de sus aspiraciones futuras y, al mismo tiempo, elimina cualquier incomodidad. Estas conversaciones también deberían incluir comentarios afectuosos sobre las áreas que deben mejorar para que las personas estén preparadas para las oportunidades cuando se presenten. Los líderes también pueden organizar esfuerzos más amplios. Por ejemplo, Kathleen y su equipo han creado «Discover Days» en Microsoft para dar a las personas acceso a un conjunto más amplio de oportunidades profesionales y hacerse visibles en el mercado interno de talentos. Los líderes también deberían estar atentos a que las personas especialmente talentosas se aburran. Para ellos, su mayor apoyo podría ser ayudarlos a encontrar un puesto más difícil en la organización y podría evitar que los pierda por una oportunidad externa.

Cree rituales de equipo que fomenten el cuidado y la pertenencia mutuos.

El trabajo a distancia ha aumentado la sensación de aislamiento de las personas, una fuente de agotamiento de energía particularmente perjudicial. La soledad intensifica el estrés de los desafíos difíciles. Los líderes que crean rituales de equipo se aseguran de que no son los únicos responsables de reponer la energía del equipo. Un equipo fuerte crea un lugar donde la gente quiere estar, ya sea de forma remota o presencial. Cuando las personas se sienten profundamente conectadas con sus compañeros, el trabajo da energía y lo hace más divertido. El equipo directivo de Kathleen crea un espacio para que las personas compartan de forma segura los desafíos a los que se enfrentan y los problemas que tienen personalmente. Los miembros del equipo hablan libremente sobre las dificultades familiares, las necesidades de salud y otros problemas generales. Esto también hace que sea seguro que las personas pidan ayuda cuando la necesiten y hagan planes para cubrirse unas a otras cuando alguien necesite ausentarse del trabajo. Uno de los clientes de Ron abre las reuniones de equipo de forma rutinaria con una variedad de rituales de registro, por ejemplo, pedir a las personas que compartan algo por lo que estén agradecidos ese día o una palabra que describa cómo se sienten. La idea es que, con el tiempo, el equipo se convierta en un lugar de refugio al que vaya para recargarse y recuperarse.

Ayude a crear una cartera de relaciones diversas.

El trabajo remoto tiene redujo la exposición de las personas predominantemente a sus pares inmediatos, lo que debilita los lazos con las relaciones interfuncionales hasta un 25%. Esto puede aumentar el aislamiento y la monotonía, dos experiencias que agotan la energía. Como líder, puede crear oportunidades para que la gente se conecte con compañeros multifuncionales que hacen trabajos muy diferentes. Estas experiencias son estimulantes porque las personas aprenden cosas nuevas sobre sus colegas y sobre sí mismas. Un cliente de Ron creó un programa al que llamaron «póngase en su lugar», que consistía en sesiones semanales de tutoría entre pares entre personas de funciones adyacentes. Su objetivo era reforzar las conexiones entre los empleados de diferentes partes de la organización. Lo que el cliente de Ron no previó fue cuánto aprendería la gente en el proceso. El programa cambió la forma en que las personas desempeñaban sus propios trabajos y abrió trayectorias profesionales laterales que no habían considerado.

Modelo está de acuerdo con no estar bien.

El modelaje es una de las tres prácticas de gestión de Microsoft, junto con el entrenamiento y el cuidado. Uno de los mejores ejemplos que puede dar como líder es permitir que su equipo vea cómo prioriza su propio bienestar. Hable abiertamente sobre cómo ha afrontado el estrés laboral o incluso otros desafíos, como la ansiedad o el agotamiento. Reconocer su humanidad al ser vulnerable con respecto a su propio bienestar hace que sea seguro que los demás admitan cuando tienen dificultades, en lugar de sentir la necesidad de fingir una postura de falsa positividad. Si le han parecido útiles las ventajas de bienestar de su empresa, comparta cómo lo han ayudado y anime a los miembros del equipo a que las aprovechen. Su ejemplo de practicar el cuidado personal indica su importancia para su equipo, ya que les permite seguir su ejemplo.

Cambie la paranoia de la productividad por una priorización útil.

Microsoft encuestó a 20 000 personas en 11 países y analizó billones de señales de productividad de Microsoft 365 para su últimaÍndice de tendencias laborales . Una de las conclusiones más importantes fue el desajuste entre el grado en que los empleados trabajan más que nunca y el grado en que los directivos se esfuerzan por confianza que la gente, de hecho, está siendo productiva. Como los líderes carecen de las señales visuales que antes disfrutaban en un lugar de trabajo presencial, el 85% de los líderes afirma que el cambio al trabajo híbrido ha hecho que sea difícil tener confianza en que los empleados son productivos, lo que ha provocado una «paranoia por la productividad». Sin embargo, los datos no respaldan esa pérdida de confianza: el 87% de los empleados afirman ser muy productivos, como lo demuestra el colosal aumento de las reuniones (153%), el volumen de tareas múltiples y la expansión del horario de trabajo en general. A medida que las personas se sienten presionadas por demostrar que son productivas, el resultado es que a menudo» teatro de productividad»: una forma especialmente tóxica de agotamiento de energía en la que las personas pierden un tiempo precioso creando la apariencia de productividad. En lugar de preocuparse por si la gente trabaja o no suficiente, dedique tiempo a ayudar a las personas a centrarse en lo que es más importante. El 81 por ciento de los empleados afirma que podría beneficiarse de más ayuda para priorizar sus cargas de trabajo, pero solo el 31% afirma haber recibido alguna vez orientación útil de sus gerentes al respecto. Acepte la realidad de que la gente trabaja más duro que nunca. Más que simplemente reordenar la lista de tareas pendientes que sobrecargó como resultado de preocuparse por si la gente estaba haciendo lo suficiente, tiene que eliminar las actividades que no tienen valor añadido y conectar el trabajo de cada persona con las prioridades más importantes de la organización. Creará energía positiva a medida que las personas se dediquen más a trabajos con propósito que proporcionen significado, en lugar de en actividades banales que intenten justificar su valor para usted.

Esté atento a las señales de florecimiento e intervenga cuando esté disminuyendo.

En última instancia, cada organización debe definir por sí misma cómo es una fuerza laboral llena de energía y floreciente, e identificar las señales que indican si las cosas están teniendo la tendencia deseada. Puede encontrar pistas importantes en las interacciones rutinarias de su equipo. Por ejemplo, ¿qué tipo de preguntas hace la gente en las reuniones de su equipo? ¿Tienen curiosidad, se les pregunta con la intención de aprender? ¿O tienen una pizca de cinismo o queja? ¿Cómo habla la gente de sus desafíos? ¿Con una sensación de empoderamiento y agencia o con una sensación de resentimiento e inutilidad? Datos de participación de los empleados, datos de pulso regulares y otros sistemas de escucha, como la medición de Microsoft de empleado prosperando, definidas como «empoderadas y con energía para realizar un trabajo significativo», son todas excelentes para medir la experiencia de los empleados a gran escala. Sin embargo, para los gerentes individuales que no tienen acceso a esos datos, hacer un uso eficaz de los barómetros que tiene delante contribuirá en gran medida a supervisar las reservas de energía del equipo. Por ejemplo, un cliente de Ron como entrenador ejecutivo se dio cuenta de que una de sus artistas estrella había empezado a incumplir los plazos y a llegar tarde a las reuniones. No era demasiado inquietante, pero se notaba. Cuando Ron le preguntó si se lo había planteado a la persona, respondió: «Bueno, no quería que pensara que era quisquilloso, así que le di el beneficio de la duda. Es una de mis mejores personas y sé que la han criticado, así que no quería insultarla». Muchos líderes evitan intervenir cuando los patrones de comportamiento cambian, pero ese es precisamente el instinto equivocado a seguir. Expresando su preocupación para alguien es diferente a expresar su preocupación acerca de ellos. Cuando detecte las primeras señales de advertencia, intervenga con prontitud. Si alguien está lidiando con un estrés personal, puede elegir si quiere compartir con usted y qué. Si se sienten abrumados por las exigencias de carga de trabajo, ofrézcales ayuda como expresión de confianza en ellos, no como pérdida de confianza. Anímelos a que se tomen un tiempo libre según sea necesario antes de que tengan que pedirlo. Tranquilice a las personas, especialmente a las personas con un alto rendimiento, de que es seguro que se alejen del trabajo sin perder estatus ni oportunidades.

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Los datos han demostrado que los lugares de trabajo actuales, volátiles y en constante cambio, tienen la capacidad de desenergizar a los empleados. Acepte el papel que desempeña para mantener la energía de su equipo reabastecida y priorice la creación de un entorno de equipo que mantenga altas las reservas de energía.