6 formas de reactivar un equipo agotado

El índice anual de tendencias laborales de Microsoft, una encuesta realizada a miles de trabajadores de todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de «vale la pena», y el 53% de los encuestados afirma que es más probable que prioricen su salud y bienestar por encima del trabajo que antes. Y están tomando medidas: la razón principal citada para dejar sus trabajos el año pasado fue por motivos de bienestar personal o de salud mental. Resulta que el trabajo no tiene por qué agotar energía, y el volumen del trabajo puede tener menos que ver con si lo es o no de lo que piensa. Lo que las personas encuentran desenergizante es la falta de sentido en su trabajo, la carga cognitiva necesaria para prepararse y superar las interacciones con jefes y colegas tóxicos, y las compensaciones aparentemente imposibles que se ven obligadas a hacer entre su bienestar o el de su familia y las exigencias de su trabajo. Si su equipo no muestra la energía vibrante que usted cree que poseen de forma inherente (o que alguna vez tuvieron), los autores presentan seis fuentes de energía renovables que puede aprovechar para ayudar a reponerla.

••• Un cliente de Ron, «Kelsey», director general de la división de un gran fabricante de alimentos, le dijo recientemente: «Todos los miembros de mi equipo parecen cansados... todo el tiempo. Les pregunto cómo están y me dicen: «Está bien». Si alguien pide tiempo libre, digo que sí. Hacen el trabajo, pero parece que están en la niebla. No sé qué hacer». La organización y el sector de Kelsey se vieron duramente afectados por la volatilidad de los dos últimos años y, como resultado, se produjo un aumento de la rotación de empleados, interrupciones en la cadena de suministro, cambios en las expectativas de la fuerza laboral en materia de flexibilidad y una exigencia de tiempo agotadora. Las secuelas han sido generalizadas[crisis energética humana](https://www.linkedin.com/pulse/why-leaders-cant-ignore-human-energy-crisis-kathleen-hogan). Y Kelsey no está sola. El mundo ve[aumento de languidecimiento](https://www.nytimes.com/2021/04/19/well/mind/covid-mental-health-languishing.html), [capacidad de sobretensión agotada](https://elemental.medium.com/your-surge-capacity-is-depleted-it-s-why-you-feel-awful-de285d542f4c), y un [crisis de salud mental mundial](https://www.msn.com/en-ae/news/world/un-chief-warns-of-global-mental-health-crisis/ar-AAYBmGX). Según [Gallup](https://www.gallup.com/workplace/357710/next-global-pandemic-mental-health.aspx), siete de cada 10 personas en todo el mundo afirman que están luchando o sufriendo. De Microsoft[índice anual de tendencias laborales](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work), una encuesta realizada a miles de trabajadores de todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de «vale la pena», y el 53% de los encuestados, especialmente los padres (el 55%) y las mujeres (el 56%), afirman que es más probable que prioricen su salud y bienestar por encima del trabajo que antes. Y están tomando medidas: la razón principal citada para dejar sus trabajos el año pasado fue por motivos de bienestar personal o de salud mental. Pero incluso cuando vimos La gran renuncia emerger como una solución provisional para que algunas personas recuperaran la sensación de control en sus vidas o trataran de abordar sus problemas de bienestar, [El gran arrepentimiento](https://www.inc.com/jessica-stillman/hiring-great-resignation-great-regret.html) emergió casi con la misma rapidez. Lo que hemos aprendido es que la gente quiere seguir trabajando, pero no a expensas de su salud y felicidad en general. Resulta que el trabajo no tiene por qué agotar energía, y el _volumen_ del trabajo puede tener menos que ver con si lo es o no de lo que piensa. Lo que las personas encuentran desenergizante es la falta de sentido en su trabajo, la carga cognitiva necesaria para prepararse y superar las interacciones con jefes y colegas tóxicos, y las compensaciones aparentemente imposibles que se ven obligadas a hacer entre su bienestar o el de su familia y las exigencias de su trabajo. El Cirujano General de los Estados Unidos publicó recientemente un nuevo[marco para la salud mental y el bienestar en el lugar de trabajo](https://www.hhs.gov/surgeongeneral/priorities/workplace-well-being/index.html), y los hallazgos respaldan que lo que se necesita para crear un lugar de trabajo saludable y lleno de bienestar es más holístico de lo que creíamos anteriormente. Si su equipo no está haciendo gala de la energía vibrante que usted cree que poseen de forma inherente (o que alguna vez tuvieron), aquí tiene algunas fuentes de energía renovables que puede utilizar para ayudar a reponerla. ## Inicie conversaciones profesionales con un propósito. Los dos últimos años han desatado un deseo de encontrar un significado más profundo en nuestro trabajo. La gente quiere saber que está en una senda de crecimiento y oportunidades de lograr un mayor impacto. Quieren hablar de sus carreras, pero no siempre se sienten cómodos iniciando ese diálogo. Los líderes pueden demostrar que se preocupan iniciando esas conversaciones y convirtiéndolas en una rutina. Esto legitima el deseo de la gente de hablar de sus aspiraciones futuras y, al mismo tiempo, elimina cualquier incomodidad. Estas conversaciones también deberían incluir comentarios afectuosos sobre las áreas a mejorar, de modo que las personas estén preparadas para las oportunidades cuando se presenten. Los líderes también pueden organizar esfuerzos más amplios. Por ejemplo, Kathleen y su equipo han creado «Discover Days» en Microsoft para dar a las personas acceso a un conjunto más amplio de oportunidades profesionales y hacerse visibles en el mercado interno de talentos. Los líderes también deberían estar atentos a que las personas con talento especial se aburran. Para ellos, su mayor apoyo podría ser ayudarlos a encontrar un puesto más difícil dentro de la organización y evitar que los pierda por una oportunidad externa. ## Cree rituales de equipo que fomenten el cuidado y la pertenencia mutuos. El trabajo remoto ha aumentado la sensación de aislamiento de las personas, una fuente de agotamiento de energía particularmente perjudicial. La soledad intensifica el estrés de los desafíos difíciles. Los líderes que crean rituales de equipo se aseguran de no ser los únicos responsables de reponer la energía del equipo. Un equipo fuertemente unido crea un lugar donde la gente quiere estar, ya sea de forma remota o presencial. Cuando las personas se sienten profundamente conectadas con sus compañeros, se dinamiza el trabajo y lo hace más divertido. El equipo directivo de Kathleen crea un espacio para que las personas compartan de forma segura los desafíos a los que se enfrentan y los que tienen dificultades personales. Los miembros del equipo hablan libremente sobre las dificultades familiares, las necesidades de salud y otros problemas generales. Esto también permite que las personas pidan ayuda cuando la necesiten y hagan planes para cubrirse unas a otras cuando alguien necesite dejar el trabajo. Uno de los clientes de Ron abre de forma rutinaria las reuniones de equipo con una variedad de rituales de registro, por ejemplo, pedir a las personas que compartan algo por lo que estén agradecidos ese día o una palabra que describa cómo se sienten. La idea es que, con el tiempo, el equipo se convierta en un lugar de refugio al que vaya para reponerse y recuperarse. ## Ayude a crear una cartera de relaciones diversas. El trabajo remoto tiene[redujo la exposición de las personas](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4) predominantemente a sus pares inmediatos, lo que debilita los lazos con las relaciones interfuncionales hasta en un 25%. Esto puede aumentar el aislamiento y la monotonía, dos experiencias que agotan la energía. Como líder, puede crear oportunidades para que las personas conecten con[pares multifuncionales](/2021/11/rebuilding-relationships-across-teams-in-a-hybrid-workplace) que hacen trabajos muy diferentes. Estas experiencias son energizantes porque las personas aprenden cosas nuevas sobre sus colegas y sobre sí mismas. Un cliente de Ron creó un programa al que llamaron «ponerse en sus zapatos», que consistía en sesiones semanales de tutoría entre pares entre personas en funciones contiguas. Su objetivo era reforzar las conexiones entre los empleados de diferentes partes de la organización. Lo que el cliente de Ron no previó fue cuánto aprenderían las personas en el proceso: el programa cambió la forma en que las personas desempeñaban su propio trabajo y abrió trayectorias profesionales laterales que no habían considerado. ## El modelo está de acuerdo con no estar bien. El modelado es una de las tres prácticas de gestión de Microsoft, junto con el entrenamiento y el cuidado. Uno de los mejores ejemplos que puede dar como líder es permitir que su equipo vea cómo prioriza su propio bienestar. Hable abiertamente sobre cómo ha afrontado el estrés laboral o incluso otros desafíos, como la ansiedad o el agotamiento. Reconocer su humanidad al ser vulnerable con respecto a su propio bienestar hace que sea seguro para los demás admitirlo cuando tienen dificultades, en lugar de sentir la necesidad de fingir una postura de falsa positividad. Si le han resultado útiles las prestaciones de bienestar de su empresa, comparta cómo le han ayudado y anime a los miembros del equipo a aprovecharlas. Su ejemplo de practicar el cuidado personal demuestra su importancia para su equipo y les permite seguir su ejemplo. ## Cambie la paranoia de la productividad por una priorización útil. Microsoft encuestó a 20 000 personas en 11 países y analizó billones de señales de productividad de Microsoft 365 para su última[Índice de tendencias laborales](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work) . Uno de los hallazgos más importantes fue el desajuste entre el grado en que los empleados trabajan más que nunca y el grado en que los gerentes se esfuerzan por _confianza_ que las personas, de hecho, son productivas. Como los líderes carecen de las señales visuales de las que antes disfrutaban en un lugar de trabajo presencial, el 85% de los líderes afirma que el cambio al trabajo híbrido ha hecho que sea difícil confiar en que los empleados son productivos, lo que se ha traducido en una «paranoia de la productividad». Sin embargo, los datos no respaldan esa pérdida de confianza: el 87% de los empleados afirman ser muy productivos, como lo demuestra el aumento colosal del número de reuniones (un 153%), el volumen de tareas múltiples y la expansión de las horas de trabajo en general. A medida que las personas sienten la presión de demostrar que son productivas, el resultado es a menudo»[teatro de productividad](https://www.inc.com/jessica-stillman/productivity-asynchronous-remote-work.html)»: una forma especialmente tóxica de agotamiento de la energía en la que las personas pierden un tiempo precioso creando la apariencia de productividad. En lugar de preocuparse por si la gente trabaja o no _suficiente,_ dedicar tiempo a ayudar a las personas a centrarse en lo más importante. El ochenta y uno por ciento de los empleados afirman que les vendría bien más ayuda para priorizar sus cargas de trabajo, pero solo el 31% afirma haber recibido alguna vez consejos útiles de sus gerentes al hacerlo. Acepte la realidad de que la gente trabaja más duro que nunca. Más que simplemente reordenar la lista de tareas pendientes que sobrecargó por preocuparse de si la gente hacía lo suficiente, tiene que eliminar las actividades que no tienen valor añadido y conectar el trabajo de cada persona con las prioridades más importantes de la organización. Creará energía positiva a medida que las personas se dediquen más a un trabajo con un propósito que dé sentido que a actividades banales que intentan justificar su valor para usted. ## Esté atento a las señales de florecimiento e intervenga cuando esté disminuyendo. En última instancia, cada organización tiene que definir por sí misma cómo es una fuerza laboral próspera y llena de energía e identificar las señales que indican si las cosas van según lo deseado. Puede encontrar pistas importantes en las interacciones rutinarias de su equipo. Por ejemplo, ¿qué tipo de preguntas hace la gente en las reuniones de su equipo? ¿Tienen curiosidad, se les pregunta con la intención de aprender? ¿O tienen una pizca de cinismo o queja? ¿Cómo habla la gente de sus desafíos? ¿Con una sensación de empoderamiento y agencia o con una sensación de resentimiento e inutilidad? Datos de participación de los empleados, datos de pulso regulares y otros sistemas de escucha, como la medición de Microsoft de[empleado próspero](/2022/06/why-microsoft-measures-employee-thriving-not-engagement), que se definen como «empoderados y llenos de energía para realizar un trabajo significativo», son excelentes para medir la experiencia de los empleados a gran escala. Pero para los directivos individuales que no tienen acceso a esos datos, hacer un uso eficaz de los barómetros que tiene justo delante le permitirá supervisar las reservas de energía del equipo. Por ejemplo, una clienta de entrenamiento ejecutivo de Ron se dio cuenta de que una de sus artistas estrella había empezado a incumplir los plazos y a llegar tarde a las reuniones. No era demasiado inquietante, pero se notaba. Cuando Ron le preguntó si lo había planteado con la persona, ella respondió: «Bueno, no quería que pensara que era quisquillosa, así que le di el beneficio de la duda. Es una de mis mejores personas y sé que es criticada, así que no quería insultarla». Muchos líderes evitan intervenir cuando los patrones de comportamiento cambian, pero ese es precisamente el instinto equivocado de seguir. Expresando su preocupación _para_ alguien es diferente a expresar su preocupación _acerca de_ ellos. Cuando detecte señales de advertencia tempranas, intervenga con prontitud. Si alguien está lidiando con un estrés personal, puede elegir si quiere compartir con usted y qué. Si están abrumados por la carga de trabajo, ofrézcales ayuda como expresión de confianza en ellos, no como pérdida de confianza. Anímelos a tomarse el tiempo libre que necesite antes de que tengan que pedirlo. Asegure a las personas, especialmente a las personas con alto rendimiento, de que es seguro para ellas dejar el trabajo sin perder su estatus u oportunidad. ### . . . Los datos muestran que los lugares de trabajo actuales, volátiles y en constante cambio, tienen la capacidad de desenergizar a los empleados. Acepte el papel que desempeña para mantener la energía de su equipo reabastecida y priorice la creación de un entorno de equipo que mantenga altas las reservas de energía.