6 formas de hacer que las reseñas de rendimiento sean más justas

El proceso de evaluación del desempeño es más sesgado de lo que la gente cree, y tiene consecuencias que son perjudiciales tanto para los empleados como para las organizaciones. Y no son solo los directivos que realizan las revisiones los que permiten que sus sesgos se colen. Los empleados también lo hacen, de maneras que pueden perjudicar sus propias perspectivas. Este artículo identifica varias fuentes comunes de sesgo en el proceso de evaluación del desempeño y sugiere seis prácticas basadas en las ciencias del comportamiento que pueden ayudar a mantener a raya los prejuicios.

••• Muchos estudios han puesto de manifiesto el grado en que el sesgo es un factor en el proceso de evaluación del rendimiento. Como los criterios de evaluación suelen ser vagos y abiertos, es peligrosamente fácil para[patrones de sesgo](/2021/04/how-one-company-worked-to-root-out-bias-from-performance-reviews) para entrar sigilosamente en el proceso y que los gerentes se dejen guiar por[sesgos implícitos](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them). Las expectativas suelen estar basadas en el género; se aplican diferentes estándares de comportamiento a diferentes grupos de personas; los comentarios pueden reflejar estereotipos negativos. Todos estos factores pueden llevar a evaluaciones inapropiadas del desempeño, lo que a su vez puede hacer que los empleados con talento se vayan, especialmente cuando ya tienen los ojos puestos en la puerta, como ocurre a menudo en la actualidad, dada la feroz competencia por el talento. Las empresas simplemente no pueden darse el lujo de mantener un sistema de revisión que perjudique a ciertos empleados, tergiverse sus habilidades y capacidades e incluso los lleve a buscar trabajo en otros lugares. En mi trabajo académico como científico del comportamiento y de datos, he estudiado exhaustivamente el problema del sesgo en las evaluaciones del desempeño y, en mi trabajo como consultor, he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a «eliminar sesgos» en su proceso de revisión. Este trabajo me ha permitido identificar seis estímulos conductuales (cuatro para los gerentes y dos para los empleados) que harán que el proceso sea más justo. ## Directores ### 1) Considere los escenarios de práctica Pruebe este codazo aproximadamente una semana antes de las evaluaciones del desempeño de los empleados. Guíe a grupos de seis a ocho directivos a través de varios escenarios de evaluación hipotéticos. Estos escenarios pueden basarse en archivos modificados y anonimizados de empleados reales. Haga que los directores revisen los archivos, hagan sus propias evaluaciones y, a continuación, pida a los grupos que compartan y discutan sus opiniones. Para llevar el ejercicio a un nivel superior, pida a las personas que recopilen sus evaluaciones antes del debate grupal y que presenten su comparación entre sí en una pizarra blanca o una presentación de diapositivas para que todos las vean durante el ejercicio. Para cada empleado evaluado, ¿están todos de acuerdo en sus evaluaciones del éxito y el bajo rendimiento? Si no, ¿por qué no? ¿Qué tipo de factores externos podrían estar afectando al desempeño de los empleados y qué tipos de contextos conductuales afectan a la forma en que los gerentes evalúan el desempeño? Más específicamente, pida a los gerentes que reflexionen sobre las siguientes preguntas: • ¿Cómo y cuándo contribuye este empleado? ¿Sus contribuciones son valiosas? • ¿Cuál fue su producción en comparación con lo que se les pidió que entregaran? • ¿Qué datos y observaciones específicos justifican su evaluación? • ¿Habría dado los mismos comentarios si el empleado hubiera sido una persona de diferente color o sexo? ### 2) Contextualizar la ausencia de las mujeres Durante los últimos dos años, a medida que los padres se han dado cuenta de que trabajan en casa con sus hijos, muchos han tenido que adoptar horarios flexibles y, en sus reseñas anuales, se ha criticado con más frecuencia a las mujeres por hacerlo que a los hombres. Para ayudar a los gerentes a neutralizar este tipo de sesgos, asegúrese de que los gerentes se hacen estas preguntas cuando hacen sus evaluaciones de revisión: • ¿La ausencia de un empleado se debió a un problema personal? Si es así, ¿qué hizo para ayudarlos a encontrar una solución? • Cuando los empleados _eran_ en línea y trabajando, ¿qué opina de su actuación y contribución? • Si hubiera interactuado en persona con este empleado, ¿en qué habría sido diferente su valoración? En otras palabras, cuánto les ha afectado trabajar de forma remota no solo a ellos sino también _usted_? ### 3) Utilice «comités de calibración» UN[comité de calibración](https://www.hbs.edu/faculty/Shared%20Documents/events/946/Sedatole_Calibration.pdf) se reúne antes de que se difundan las calificaciones para examinar las puntuaciones de las evaluaciones y hacer las revisiones necesarias para ayudar a garantizar la estandarización de las puntuaciones en toda la organización. Las grandes empresas necesitarán varios comités de este tipo, en cuyo caso se debería nombrar un comité de calibración supervisor. Para poner sobre la mesa tantos puntos de vista como sea posible, cada comité debe tener miembros que abarquen generaciones, géneros, razas, funciones y tiempo que pasen en la empresa. Un comité de calibración puede reunirse cada seis meses, pero cada mes los representantes también deberían dedicar varias horas cada uno a revisar los nuevos datos y garantizar que la calibración es coherente. Por ejemplo, si un empleado nuevo tiene un mes de datos cuando el comité de calibración se reunió a principios de año, a medida que lleguen más datos, los gerentes pueden preguntarse si hicieron la calibración correcta en el momento de la reunión del comité y pueden hacer los cambios necesarios. ### **4) Centrarse en la pertenencia a un grupo** La gente se siente atraída por las personas que son como ellas, a menudo a expensas de las que no lo son. Este tipo de sesgo, a veces denominado _sesgo de similitud_ o _sesgo como yo_, genera grupos internos y externos, a menudo basándose en indicadores tan superficiales como el género, el color de la piel y la afiliación religiosa. Los directivos tienden a considerarse inclusivos o neutrales, pero no obstante tienden a favorecer a los empleados del grupo y no aprecian plenamente el trabajo y las habilidades de los empleados ajenos al grupo. Como los hombres blancos siguen dominando la alta dirección en la mayoría de las empresas, suelen recibir un trato preferencial en el proceso de revisión. Para luchar contra este sesgo, intente pedir a los líderes que encuentren algo en común con los empleados antes de realizar sus revisiones. Podrían empezar hablando de un acto de trabajo en el que ambos hayan participado o preguntando a los empleados sobre alguna «buena noticia» de la empresa que afecta a todo el mundo. Puede que parezcan actos menores, pero pueden provocar cambios importantes, ya que pueden ayudar a crear un grupo interno y a crear cierta certeza psicológica sobre la que se puede construir la revisión. El resultado: en lugar de centrarse —consciente o inconscientemente— en la afiliación dentro del grupo, los directivos pueden centrarse más justamente en las ideas y los logros. Y si trabajan de esta manera con regularidad para identificar puntos en común con los empleados a lo largo del año, la pertenencia a un grupo puede convertirse en un elemento clave de la cultura empresarial. ## Empleados ### **1) Llevar un diario** _Sesgo reciente_ afecta tanto a los empleados como a los directivos en el proceso de revisión. La idea es simple: cuando la gente recuerda el año y trata de hacer balance, lo que mejor recuerda y, por lo tanto, en lo que más se centra es lo que ha ocurrido más recientemente. El cerebro atribuye el predominio a las acciones y los eventos que son más fáciles de recordar. Los directivos son víctimas de este tipo de sesgo, porque el desempeño que están evaluando no es el suyo propio. Pero los empleados también son víctimas de ello. Es más fácil y natural de lo que piensa olvidar los detalles de las tareas que realizó hace semanas o meses y, luego, a falta de esta información, evaluar su propio desempeño de formas que infravaloran o tergiversan su desempeño. Para contrarrestar los prejuicios recientes, sugiera que los empleados lleven un diario semanal en el que documenten sus actividades, registren los comentarios que reciben de los gerentes, etc. Incluso pueden hacer que estos diarios sean accesibles para los gerentes, de modo que puedan ver y abordar los problemas e inquietudes a medida que surjan. Pero los empleados que no quieren compartir el acceso a sus diarios obviamente no tienen que hacerlo. Son una herramienta privada, que se puede utilizar como los empleados consideren conveniente. Los diarios de este tipo pueden resultar muy útiles a la hora de revisar, ya que permiten a los empleados reconstruir los meses de actividad y documentar su desempeño en tiempo real durante todo el período de revisión. En general, si los empleados llevan un buen diario y lo comparten con sus gerentes, esto puede provocar menos sorpresas y menos casos de falta de comunicación en el momento de la revisión, de modo que ambas partes pueden centrarse en las perspectivas de futuro en lugar de dedicar tiempo a tratar de arreglar el pasado. Los empleados también pueden revisar sus diarios y destacar sus logros en el momento del ascenso. ### **2) Revise la descripción de su puesto** Sorprendentemente, a menudo, los empleados se infravaloran a sí mismos en las autoevaluaciones.[Investigación](https://scholar.harvard.edu/files/iris_bohnet/files/performance.2020-05-20.final_005.pdf) ha demostrado que esto es particularmente cierto para los grupos subrepresentados, en particular, las mujeres y las personas de color. Una forma útil de trabajar contra este tipo de sesgo autoimpuesto es proporcionar un _presentador de contexto_ — es decir, un estándar con el que se juzgan los comportamientos, las actividades y los resultados de los compañeros. Los empleados pueden hacerlo durante el proceso de revisión revisando las descripciones de sus puestos (el ancla contextual) antes de iniciar sus autoevaluaciones, con el fin de entender cómo el trabajo que han realizado durante el período de revisión se alinea con lo que se espera oficialmente de ellos. Este ejercicio aporta transparencia y equidad, porque hace que los empleados hagan un balance de lo que se les pide que hagan y obliga a los directivos a pensar más en la evaluación de sus empleados en función de la forma en que están desempeñando las tareas para las que los contrataron. Este empujón también permite centrarse con visión de futuro en la forma en que los empleados crecen en sus puestos de trabajo y amplían sus funciones y responsabilidades. Una vez que los gerentes y los empleados evalúen su desempeño en función de las descripciones reales de sus puestos, pueden analizar las formas en que los empleados han hecho frente a desafíos inesperados, la constancia con la que han ido más allá de sus responsabilidades escritas para lograr nuevos objetivos de equipo y departamento y la creatividad con la que han generado nuevas ideas o colaborado a través de las divisiones tradicionales. En la medida en que hayan hecho bien estas cosas, se les puede reconocer en sus reseñas y quizás se les recomiende un aumento o un ascenso.  * * * Para ser eficaces y justas, las evaluaciones del desempeño requieren la intencionalidad y la preparación tanto de los directivos como de los empleados. Los seis empujones descritos en este artículo pueden ayudar en ambos frentes, de formas que ayudarán a todos los miembros de su organización a alcanzar sus objetivos.