6 estrategias para liderar ante la incertidumbre

Resumen.

Parece que una semana dada nos recuerda ampliamente que los líderes no pueden controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad que enfrentamos. Los autores ofrecen seis estrategias para mejorar la capacidad de un líder para aprender, crecer y navegar más eficazmente por la creciente complejidad de nuestro mundo. El primer paso es aceptar el malestar como una parte normal y esperada del proceso de aprendizaje. Según lo descrito por Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de una mentalidad de «saberlo todo» a «aprenderlo todo». Este cambio de mentalidad puede, por sí solo, ayudar a aliviar la incomodidad al quitarte la presión de tener todas las respuestas.

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la capacidad de un líder para sortear el cambio, la incertidumbre y la disrupción, el surgimiento de la pandemia mundial en 2020 dejó muy clara esta necesidad. Y aunque todos esperamos evitar futuras pandemias, una cosa es segura: no podemos evitar una complejidad cada vez mayor.

Los líderes con los que trabajamos suelen informar que se sienten atascados, mal equipados o abrumado a medida que afrontan los crecientes desafíos de sus funciones. Comprensiblemente, es fácil sentirse así cuando la complejidad de nuestro mundo ha superado nuestra «complejidad mental», como describen Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro, Inmunidad al cambio. Para concretar esto, la potencia informática ha aumentado más de un trillón de veces desde mediados de la década de 1950, pero nuestro cerebro permanece inalterado.

Para liderar eficazmente a otros en una complejidad cada vez mayor, los líderes deben aprender primero a liderarse a sí mismos. Aunque cada líder se enfrenta a sus propias circunstancias únicas, hemos observado seis estrategias que aceleran tu capacidad de aprender, evolucionar y afrontar desafíos cada vez más complejos de forma continua.

Acepta la incomodidad de no saber

A lo largo de nuestra carrera, estamos condicionados a encontrar la respuesta, como en una respuesta única, definitiva y correcta. Dado que nuestro los cerebros están programados para ver la incertidumbre como un riesgo o una amenaza, es fisiológicamente normal sentir estrés ante situaciones desconocidas. Esto es especialmente cierto para las personas de alto rendimiento que han construido su carrera en conocer o encontrar la respuesta «correcta». Aunque evitar estos sentimientos desagradables es una tendencia humana natural, puede convertirse en una barrera significativa para el aprendizaje, el crecimiento futuro y, en última instancia, el rendimiento.

En lugar de evitar estos sentimientos, debemos aprender a reconocer y aceptar la incomodidad como una parte normal y esperada del proceso de aprendizaje. Según lo descrito por Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de «saberlo todo» a «aprenderlo todo» mentalidad. Este cambio de mentalidad puede, por sí solo, ayudar a aliviar la incomodidad al quitarte la presión de tener todas las respuestas.

Distinguir entre complicado y complejo

La mayoría de nosotros usamos los términos complejos y complicados indistintamente cuando, de hecho, representan circunstancias críticamente diferentes. Por ejemplo, la legislación fiscal es complicada, lo que significa que es de naturaleza altamente técnica y difícil de entender, pero puedes dividir el problema en partes discretas, consultar con un experto (o varios) y, en general, encontrar una solución.

Por el contrario, los desafíos complejos contienen muchos elementos interdependientes, algunos de los cuales pueden ser desconocidos y pueden cambiar con el tiempo de formas impredecibles. Además, una acción o un cambio en una dimensión pueden dar lugar a resultados desproporcionados e imprevistos. Por ejemplo, la política exterior y el cambio climático son desafíos complejos. Si bien es posible que no falten opiniones sobre estos temas, no hay soluciones claras. Como resultado, las soluciones a desafíos complejos suelen emerger mediante la prueba y el error y requieren la voluntad, la humildad y la capacidad de actuar, aprender y adaptarse.

Deja ir el perfeccionismo

En un entorno complejo, el contexto cambia continuamente; por lo tanto, apuntar a la perfección es inútil . En su lugar, apunta al progreso, espera errores y reconoce que tienes la capacidad de corregir continuamente el rumbo según sea necesario. Para las personas de alto rendimiento, propensas al perfeccionismo, al ego y a las identidades deseadas (por ejemplo, tener éxito o ser «el experto») pueden interponerse en el camino. Dejar ir el perfeccionismo, identificar y reconocer los temores centrales específicos que se desencadenan, como «fracasaré», «me veré mal» o «tomaré la decisión equivocada». Detrás de estos temores hay una suposición a menudo implícita y no examinada de que «si alguno de estos temores se materializa, no podría recuperarme de ello».

Hemos trabajado con varios clientes a lo largo de los años para ayudarles a desacreditar activamente estas suposiciones al hacerles hablar con otros que respetan sobre el papel de los errores o el fracaso en sus carreras. Escuchan mucho sobre el aprendizaje, las nuevas oportunidades y el crecimiento profesional que surgieron como resultado, pero nunca las catástrofes que imaginan que terminan su carrera profesional. Aflojando el control de estas suposiciones con el tiempo puede permitirte dejar ir el perfeccionismo y aceptar que los errores y el fracaso son esperables en el camino.

Resiste las simplificaciones excesivas y las conclusiones rápidas

Es tentador simplificar en exceso los desafíos complejos para que parezcan menos abrumadores. Por ejemplo, dividir un desafío en sus componentes respectivos puede ayudarte a sentir que tienes un mayor dominio del desafío en cuestión, pero también puede reducir tu visión y ocultar interdependencias críticas, lo que lleva a una falsa sensación de seguridad. Del mismo modo, dibujar analogías a partir de desafíos a los que te has enfrentado en el pasado puede ser útil, pero también puede llevarte a perder los matices únicos del desafío actual.

Muchas personas de alto rendimiento tienen un sesgo para la acción y se frustran rápidamente cuando se enfrentan a desafíos que no presentan una solución evidente ni un curso de acción claro. En lugar de ceder al deseo de una resolución rápida, los líderes deben aprender a equilibrar su necesidad de acción con un enfoque disciplinado para comprender tanto el problema central como el suyo propio. sesgos. Por ejemplo, contratar a un líder de DEI en una organización, por sí solo, es insuficiente si no se abordan problemas más sistémicos como la contratación, la promoción, el desarrollo y las prácticas de compensación obsoletas.

No lo hagas solo

Muchos de los líderes con los que trabajamos afirman sentirse aislados al enfrentar el cambio continuo y la incertidumbre de los desafíos a los que se enfrentan. Parte de su sensación de aislamiento proviene de la creencia implícita de que necesitan resolver todos los problemas por sí mismos. A medida que aumenta la complejidad y el volumen de nuestra carga de trabajo, nuestra tendencia natural es duplicar nuestro enfoque y nuestros esfuerzos individuales. Cuando se enfrentan desafíos a corto plazo con soluciones conocidas, esta puede ser una estrategia eficaz. Sin embargo, cuando se enfrentan a desafíos en los que el alcance completo de los problemas y las interdependencias, y mucho menos las soluciones, no está claro, puede ser un desastre. En cambio, es cuando es más importante cultivar la práctica de acercarse intencionalmente a su red y más allá para obtener información y perspectiva.

Hay un límite inherente para cada uno de nosotros en cuanto a lo que podemos saber y nuestra capacidad de tener una perspectiva objetiva de cualquier situación dada. Sin embargo, podemos ampliar exponencialmente nuestros conocimientos y perspectivas cultivando y conectándonos con una red de compañeros y colegas, cada uno con su propio conjunto de experiencias y perspectivas. Como dijo un cliente CEO: «Cuando intento dar sentido a un problema complejo, lo primero que hago es comunicarme con personas cuya opinión valoro y cuya experiencia es diferente a la mía. Quiero saber «¿Cómo están viendo la situación? ¿Cuál es su punto de vista? ¿Con quién más debo hablar?» Continuó explicando: «No es tanto que espero que tengan una respuesta, sino que quiero enchufar su pensamiento y sus fuentes».

Alejar zoom

Los líderes a menudo se quedan atrapados en los desafíos que enfrentan porque están demasiado inmersos en ellos. «Alejarse» o pasar de «la pista de baile al balcón», según lo descrito por Ron Heifetz, Marty Linksy y Alexander Grashow en La práctica del liderazgo adaptativo proporciona una perspectiva más amplia y una visión sistémica de los problemas y puede arrojar luz sobre suposiciones no examinadas que de otro modo no serían visibles. Desde este «balcón» o mirador elevado, las interdependencias y los patrones más amplios se vuelven observables, revelando potencialmente obstáculos imprevistos y nuevas soluciones. Esta perspectiva más holística permite una mayor adaptabilidad y corrección del rumbo, cuando sea necesario. Al hacer una práctica regular de conducir este cambio de pista de baile y balcón, puede desarrollar su capacidad para ver el panorama general y volverse más ágil.

Parece que una semana dada nos recuerda ampliamente que, como líderes, no podemos controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad que enfrentamos. Sin embargo, adoptar las estrategias anteriores puede mejorar nuestra capacidad de aprender, crecer y navegar de manera más eficaz por la creciente complejidad de nuestro mundo.

— Escrito por Rebecca Zucker Rebecca Zucker Darin Rowell