6 empujones conductuales para reducir los prejuicios en la contratación y los ascensos

Resumen En el mercado de talentos actual, todo el mundo busca nuevas formas de tomar las mejores decisiones de contratación y ascenso. En este artículo, basado en la inteligencia de decisiones y las soluciones basadas en pruebas que impulsan un cambio escalable, el autor expone seis empujones conductuales que pueden ayudar a las empresas a desarrollar prácticas que reduzcan los prejuicios, aumenten la diversidad y creen las mejores reservas de talentos posibles.

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Todos los que han trabajado para hacer bien la diversidad saben que no hay un elixir que aumente la diversidad de talentos en los puestos de liderazgo. Hacer el DEI según los números simplemente no lo llevará allí. Pero he aquí una buena noticia: al centrarse en inteligencia de decisiones y en soluciones basadas en pruebas que impulsan un cambio escalable y aumentan la inclusión, líderes puede aumentar el número de candidatos diversos que contratan y promocionan. Como académico, he estudiado durante mucho tiempo el problema del aumento de la diversidad de los empleados en las empresas y, como consultora, he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a contratar y ascender de manera más justa. A lo largo de este trabajo, he identificado seis empujones conductuales que, en conjunto, forman un enfoque eficaz y completo, uno que puede ayudar a los ejecutivos a tomar mejores decisiones y menos sesgadas a la hora de contratar ypromoción.

1) Genere criterios de clasificación para los candidatos.

La contratación puede resultar abrumadora tanto para los entrevistadores como para los candidatos. Cuando se siente abrumada, la gente tiende a preferir lo familiar. Pero un enfoque estratégico puede ayudar a poner orden en el proceso. Según investigación de decisiones, disponer de una lista sólida de cualificaciones predeterminadas y priorizadas para un puesto es clave para elegir con prudencia. El comité de contratación debe ponerse de acuerdo en entre cinco y diez cualificaciones, que pueden abarcar tanto las habilidades técnicas como la perspicacia empresarial, y clasificarlas por importancia. Durante las entrevistas, el objetivo es que cada cualificación y cada candidato se defienda por sí solo, para proteger cualquier evaluación de las influencias previas. Tras la entrevista, el entrevistador puede asignar una valoración alta, media o baja. Por ejemplo, al contratar a un director de comunicaciones, la escritura y la colaboración podrían clasificarse como las dos principales habilidades necesarias, mientras que el diseño web podría ocupar el quinto o el sexto lugar. Luego, al evaluar el grupo de candidatos, los que obtuvieron una puntuación alta en factores más importantes acabarían ocupando un lugar más alto que los que obtuvieron una puntuación alta en las cualificaciones con menor prioridad, por lo que salían a la luz a los candidatos que mostraban las habilidades más importantes para el puesto. Esta práctica obliga a los evaluadores a centrarse por separado en cada área y a puntuarla de forma individual, en lugar de, por ejemplo, juzgar la entrevista como un éxito total en función de uno o dos elementos positivos que pueden o no ser fundamentales para el trabajo. La creación de listas de cualificaciones claras y sucintas proporciona un conjunto de puntos focales que pueden alejar a los responsables de la toma de decisiones de la raza, el género y el entorno socioeconómico. Esta estrategia debería generar diversos conjuntos de opciones y se puede utilizar con una amplia gama de tipos de puestos.

2) Desafíese a sí mismo a apoyar la opinión opuesta.

Primero entrevistado, primer contratado. Ese es un patrón que he observado en mi trabajo y no soy el único: Investigación revela una tendencia a favorecer las opciones anticipadas y a infravalorar las pruebas contradictorias que vienen después. En otras palabras, si ha hecho una opinión inicial, es más probable que ignore o descarte los nuevos datos que no lo respalden. Un profesional de recursos humanos de una empresa global de servicios profesionales con la que trabajé se dio cuenta de que el 89% de los nuevos empleados fueron los primeros candidatos vistos. El comité quería contrarrestar esta tendencia sesgadora, por lo que los responsables de la toma de decisiones aplicaron una estrategia de «pensar en lo contrario». Por cada candidato que había sido favorecido, los responsables de la toma de decisiones tenían el desafío de pensar en las razones por las que estos principales candidatos podrían ser losincorrecto elección. Del mismo modo, para los candidatos que no tenían una clasificación alta, se retó a los responsables de la toma de decisiones a desarrollar un argumento de por qué podrían ser correcto ajuste. Cuando se les pide que creen los contraargumentos necesarios, los responsables de la toma de decisiones pueden volver atrás y hacer referencia a los datos que inicialmente descontaron y, en última instancia, toman sus decisiones más informadas y objetivas.

3) Modifique el entorno.

Los diferentes entornos pueden mejorar o apoyar la toma de decisiones de alta calidad y pueden afectar a los esfuerzos de contratación de las organizaciones. Los factores aparentemente pequeños, como las franjas horarias, la organización de las habitaciones y la temperatura de la habitación, pueden influir en el proceso de toma de decisiones. Podemos todos sean arquitectos selectos. La arquitectura de opciones se refiere a la forma en que se presentan las alternativas a los tomadores de decisiones Por ejemplo, una opción de diseño es el momento: si le pide a alguien que califique a un candidato antes de comer, cuandohambriento, es probable que sus calificaciones sean más duras. Sin embargo, si les pide que lo hagan a una hora del día en que la gente tiende a tener más capacidad intelectual y está más relajada (por ejemplo, por la mañana), es probable que sus calificaciones sean más favorables. Cambiar los horarios de las entrevistas es una forma de utilizar los principios psicológicos para influir en el comportamiento para siempre, así que cree bloques de tiempo en su calendario cuando prediga que se sentirá más relajado y enérgico, y dedique ese tiempo a calificar a los candidatos. Para tener aún más confianza en su decisión, tome una decisión inicial a principios de semana y vuelva a visitarla hacia el final de la semana. En ese momento, pregúntese: ¿Ha evolucionado su forma de pensar o todavía piensa lo mismo con respecto a la decisión?

4) Invierta las reglas predeterminadas.

Reglas predeterminadas puede apoyar o mejorar el bienestar individual y social. Sin embargo, estos atajos incuestionables suelen generar sesgos. Al intentar aumentar el número de mujeres o minorías contratadas para puestos de liderazgo, los incumplimientos pueden interponerse en el camino. Una empresa mediana de tecnología con la que trabajé se quedó atónita al enterarse de que esto les estaba sucediendo a ellos. Cuando evaluamos sus patrones de promoción, esperaban encontrar patrones favorables para las mujeres y las minorías, pero descubrimos lo contrario. La empresa promocionaba de forma rutinaria los mismos grupos. Para cambiar las decisiones de promoción, la empresa invirtió el incumplimiento. En lugar de hacer que los ascensos fueran la excepción, se convirtió en la regla. A menos que hubiera un argumento convincente de por qué se debía excluir a un empleado, todos eran ascendidos, es decir, se les daban responsabilidades adicionales. Además, cuando los responsables de la toma de decisiones defendían la exclusión, se les daba una fotografía de cada candidato y tenían que usar sus nombres al discutir por qué esa persona debería no ascender. Este enfoque llevó a un debate más detallado y sólido sobre los esfuerzos y los logros de los candidatos. Otra variación de este enfoque estaría en la contratación. Imagine que tiene seis puestos que cubrir y 30 candidatos. Cada candidato se clasifica como seguro, neutral o arriesgado. Para crear una cohorte más diversa, seleccione dos candidatos de cada grupo. Esto se parece mucho a la lógica detrás de la creación de una cartera de valores diversa: en diferentes tiempos y ciclos, brillan diferentes características. Crear un modelo de cohorte puede ayudar a los empleados a ayudarse unos a otros e impulsar la colaboración. Tomar decisiones de esta manera puede aumentar la diversidad, ya que los evaluadores asumen riesgos deliberadamente contra las personas a las que normalmente excluirían.

5) Utilice las instrucciones de planificación.

Si no articula el concreto planes de acción, el olvido o la procrastinación pueden hacer descarrilar su seguimiento. Para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a evitar estos escollos, se han utilizado con éxito las indicaciones de planificación para aumentar los resultados importantes, entre ellos hacer ejercicio, vacunas contra la gripe y cumplimiento de los plazos. Cuando se pide a una persona que decida cuándo, dónde y cómo de las acciones previstas, el plan representa un compromiso que es a la vez memorable y psicológicamente difícil de romper. Considere el caso de una consultora de ingeniería del sudoeste que tenía dificultades para contratar a más mujeres y minorías étnicas hasta que Recursos Humanos reconociera un patrón. A las solicitudes de candidatas mujeres y de minorías les faltaban a menudo los documentos requeridos. Los entrevistadores encargados de ponerse en contacto con los candidatos para solicitar la información no lo estaban cumpliendo. La consultora implementó una lista de verificación digital en la que figuraba el personal y sus tareas de seguimiento. Todos los evaluadores pueden ver estas listas. Las tareas incluían el nombre y la imagen del candidato, la acción de seguimiento y el empleado responsable. Las listas se distribuyeron una semana antes de la entrevista y los responsables aprobaron sus tareas. El departamento de IT configuró las listas para enviar recordatorios individuales que se copiaron al resto del personal que entrevistaron al candidato, RRHH y al ejecutivo ante el que el candidato informaría. Todo el mundo podía ver quién había hecho un seguimiento y quién no. Este sistema llevó a un seguimiento del 100% y aumentó el número de mujeres y minorías contratadas en la consultora.

6) Dar forma a la información de manera eficaz.

La información correcta no siempre es suficiente. Tiene que llegar en un formato atractivo. Para guiar las decisiones y motivar a las personas, los comunicadores pueden enmarcar algunos mensajes como ganancias y otros como pérdidas. Teoría de prospectos analiza las formas sutiles en las que el encuadre influye en la toma de decisiones. Por ejemplo, encomunicación relacionada con la salud, los mensajes con marcos con pérdidas pueden funcionar mejor como llamada a la acción que los mensajes con marcos de ganancia, especialmente cuando el tema específico se considera muy relevante. Se ha descubierto que un mensaje con un marco de pérdidas, como «Sin exámenes regulares, aumenta la probabilidad de morir de cáncer» es más eficaz que un mensaje con un marco de beneficios, como «Los exámenes periódicos aumentan las probabilidades de sobrevivir al cáncer». Así es como una empresa farmacéutica mundial utilizaba el encuadre de mensajes cuando quería ayudar a los solicitantes a prepararse para las entrevistas: la empresa emparejaba a cada solicitante con un empleado a través de un sistema de suscripción voluntaria y, en sus mensajes, la empresa hacía hincapié en las posibles ganancias en una lista de 15 beneficios. Entre ellos estaban obtener información privilegiada importante, conectarse con alguien similar a él que ya trabajaba en la empresa, recorrer el campus corporativo y participar en varias entrevistas de práctica. Decepcionantemente, estos avances motivaron a menos del 14% de los solicitantes a inscribirse. Así que la empresa cambió de rumbo y empezó a usar el encabezado «Siete desastres en las entrevistas que quiere evitar». La suscripción subió al 72% y fue más entre las mujeres y las minorías. Un mensaje persuasivo solo es bueno en cuanto a su probabilidad de desencadenar la acción. Reformular el mensaje permite que responda una gama más amplia de destinatarios. Con un aumento de solicitantes que optan por participar, la empresa farmacéutica creó un flujo de candidatos mejor preparados.

Conclusión

En el mercado de talentos actual, todo el mundo busca nuevas formas de tomar las mejores decisiones de contratación y ascenso. Las intervenciones adaptables que he presentado en este artículo se basan en las mejores prácticas comprobadas que fomentan una buena inteligencia de decisiones. Como líder, debe prestar más atención a lo que recibe, examinar los datos para determinar por qué los recibe y realizar intervenciones que cambien la forma de pensar por defecto. Solo así podrá contratar, desarrollar y conservar el talento que necesita._

• Paola Cecchi-Dimeglio es copresidenta de la Iniciativa de Investigación sobre Liderazgo Ejecutivo para Mujeres y Minorías en la Facultad de Derecho de Harvard, y es investigadora senior con un nombramiento conjunto en la Facultad de Derecho de Harvard y la Harvard Kennedy School. Es fundadora de la empresa de consultoría de toma de decisiones People Culture Drive Consulting Group y se puede contactar con ella en pcecchidimeglio@law.harvard.edu.