5 formas de reducir la grosería en el lugar de trabajo remoto

Si bien muchas empresas están volviendo a trabajar en persona, muchas otras adoptarán las operaciones virtuales para algunos o todos sus negocios. Google, Amazon y Microsoft ya tienen planes para un fuerza laboral híbrida y en el mundo académico, estamos viendo las ventajas de las reuniones virtuales, ya que aumentan la asistencia y facilitan la participación de los empleados remotos. Sin embargo, los líderes tendrán que entender las implicaciones sociales (tanto buenas como malas) del cibertrabajo antes de adoptarlo a largo plazo.

Lo que más preocupa es la forma en que los equipos diversos pueden unirse, forjar conexiones y colaborar de forma eficaz en los entornos en línea. Nuestra investigación sobre incivilidad selectiva — los sutiles desaires, interrupciones y desprecio que sufren las mujeres, los miembros de minorías raciales y otros empleados marginados demuestran que la descortesía perjudica el rendimiento y deteriora el funcionamiento del equipo. Los espacios virtuales son los únicos susceptibles a esta forma de comportamiento insidioso, ya que las reuniones de equipo en línea, las salas de chat y los espacios de gestión de equipos ofrecen amplias oportunidades para que la falta de respeto prospere. Los directivos deben ser muy conscientes de cómo la descortesía se manifiesta en Internet para crear espacios que incluyan todas las voces y contribuciones diversas.

La descortesía se amplifica en los entornos virtuales

Nuestra investigación sobre la falta de civismo en el lugar de trabajo muestra que, si bien la mayoría de nosotros somos groseros en algún momento, los empleados de color, los empleados LGBTQIA y los que tienen otras identidades marginadas la sufren más a menudo. Además, incivilidad virtual en particular es motivo de preocupación para los empleados de color en los EE. UU. Que le interrumpan, hablen, pasen por alto o reciban comentarios sarcásticos son todo eso ejemplos de descortesía. En un entorno online, es aún más fácil actuar de manera incivil: la distancia física hace que nos sintamos separados unos de otros y hay pocas consecuencias para los malos actores. Las organizaciones suelen hacer caso omiso de estas experiencias groseras por carecer de importancia o, lo que es peor, las consideran «simplemente la forma en que se hacen las cosas por aquí». El problema crucial para una fuerza laboral diversa es que estas experiencias trivializadas también se traducen en malos resultados laborales y de salud mental para quienes están en extremo de recepción. Y cuando la descortesía se convierte en un lío diario, los miembros marginados lo toman como una señal de que son no respetado ni valorado, y puede que dejar toda la organización unida.

La descortesía es particularmente perjudicial debido a su naturaleza ambigua, es decir, a menudo no está claro si la persona que menosprecia a otra tiene la intención de hacer daño. Por ejemplo, hablamos con un empleado del sistema de salud que nos contó un correo electrónico en el que se detallaba la atención de los pacientes y que terminaba con: «¿La tiene?» Lo interpretan como un cuestionamiento de su inteligencia, mientras que alguien más podría interpretarlo como una pregunta aclaratoria. La naturaleza ambigua de la descortesía deja espacio para la interpretación. Cuando la causa del maltrato no está clara, es más probable que los empleados hagan atribuciones internas («¿Fue algo que hice?» «¿Creen que no soy competente?») , lo que lleva a dudas sobre sí mismo, disminución de la autoestima y reflexión. Como forma de sesgo encubierto, este proceso puede resultar tan perjudicial —tanto para el empleado como para la organización— como las formas manifiestas de discriminación, en las que las atribuciones se exteriorizan más fácilmente («Es sexista» o «es racista»). Formas sutiles de discriminación también son más difíciles de identificar y abordar mediante las políticas organizacionales, lo que hace que sea más probable que se conviertan en un factor de estrés crónico para los empleados marginados.

El cambio a las operaciones virtuales puede aumentar las preocupaciones de los empleados que ya se sentían excluidos en el trabajo. Los sutiles mensajes interpersonales durante las reuniones virtuales indican a algunos que sus voces son valoradas y que pertenecen y a otros que es mejor mantenerlos en silencio. Los encuentros casuales en los pasillos, las salas de descanso y los ascensores son menos frecuentes o inexistentes, por lo que las reuniones virtuales pueden ser su única conexión tangible con la organización. Los objetivos de la falta de civismo también son menos capaces de encontrar apoyo social para salir adelante, lo que hace que la experiencia sea más aislante.

La descortesía pasa desapercibida

Las investigaciones muestran que solo Del 1 al 6% de los empleados declaran descortesía a los gerentes. Hasta cierto punto, tiene sentido. Denunciar formalmente que alguien lo interrumpió en una reunión puede parecer exagerar ante un pequeño percance. Sin embargo, en lugar de ver estas descortesía como experiencias aisladas, deberíamos identificar patrones de desaires e indignidades que puedan revelar las formas en que la descortesía corroe el compromiso, la satisfacción y el desempeño de los miembros de diversos orígenes. Por ejemplo, no es solo que John lo interrumpió en una reunión ayer, sino que hizo algo similar en la última reunión y, antes de eso, su jefe le dejó sin enviar un correo electrónico importante. Estudios recientes han descubierto que estos intercambios hostiles son desagradable e irritante para los empleados, dejándolos sensación de devaluación.

Si los empleados no denuncian falta de cortesía, ¿cómo lo gestionan? La respuesta más común es evitar al instigador. Las investigaciones sugieren que ni evitar ni enfrentarse al instigador reduce los incidentes futuros y deja a los objetivos pocas opciones viables. En el caso de la descortesía selectiva, enfrentarse a los instigadores también puede significar ir en contra de la dinámica de poder establecida y acusar a alguien de un trato sesgado. Una vez más, debido a la naturaleza sutil y ambigua de la descortesía, no es probable que los objetivos asuman el riesgo y la incomodidad de la confrontación cuando el instigador podría acusarlos de hipersensibilidad y alborotador.

Qué pueden hacer los directivos

Las organizaciones destinan cada vez más importantes inversiones financieras a capacitaciones sobre diversidad y talleres sobre prejuicios implícitos. Si bien pueden resultar beneficiosas para educar a los empleados sobre los hechos fundamentales de las políticas, las leyes y los procesos psicológicos de la empresa, la investigación sugiere que hacen poco para crear el tipo de entornos inclusivos necesarios para tener una fuerza laboral diversa, sana y productiva. La forma en que se forjen y mantengan las conexiones en un entorno virtual dependerá de los esfuerzos intencionados de los gerentes.

Los líderes pueden usar microintervenciones — palabras y hechos cotidianos que contrarrestan, cambian o detienen la discriminación sutil, para crear contextos en los que sea menos probable la descortesía selectiva y que proporcionen una vía de disculpa y de crecimiento cuando se producen infracciones. La prevención e intervención de la descortesía son cruciales para fomentar los equipos productivos e inclusivos por los que se esfuerzan muchas organizaciones a la hora de implementar sus planes de trabajo remotos o híbridos. Estos son nuestros mejores consejos para realizar un trabajo virtual que cultive relaciones positivas entre su equipo.

Haga explícita la expectativa de interacciones respetuosas. Aunque los líderes suelen pensar que abordar las normas sociales es superfluo para la productividad, sabemos que el tiempo dedicado a reflexionar, buscar apoyo o tomar represalias tras interacciones groseras es una pérdida de tiempo y dinero para las organizaciones. Además, la Dra. Lilia Cortina, de la Universidad de Michigan, y sus colegas detallar los costes humanos de la descortesía: daños fisiológicos, incluidos problemas de memoria, aumento de la actividad cardiovascular e interrupción de la producción de insulina. Todo esto se suma a más bajas por enfermedad, a un aumento de los problemas de salud mental y a una repercusión negativa en las relaciones familiares.

Una forma de hacer explícitas las expectativas de respeto del equipo es crear conjuntamente un contrato de equipo que incluya el respeto como principio fundamental. Los ejemplos incluyen: «No hablaremos unos sobre otros en las reuniones» o «Las contribuciones se grabarán a través del chat del equipo para garantizar que todos los miembros reciban crédito por sus ideas». Limitar el uso de los teléfonos inteligentes para realizar múltiples tareas e implementar protocolos más estructurados para las reuniones con oportunidades integradas de conexión y colaboración también pueden ser principios importantes para aumentar el respeto en su lugar de trabajo. Al establecer un estándar claro de respeto y normas en torno al diálogo y el conflicto constructivos, los líderes y los miembros del equipo tienen un punto de partida a la hora de abordar los patrones de falta de respeto e indiferencia de bajo nivel.

Haga del seguimiento de los percances interpersonales una norma. Con demasiada frecuencia, escuchamos a empleados que están intentando encontrarle sentido a un reciente percance de Zoom.¿Quería interrumpirme? ¿Por qué se tragan mis contribuciones sin que la gente se dé cuenta? Parece que nadie se da cuenta cuando inicio o cierro sesión. En el lugar de trabajo virtual, los empleados tienen menos tiempo para informar o recibir el apoyo social de sus colegas tras percances ambiguos como estas. Al reconocer la importancia de los pequeños gestos interpersonales, los equipos pueden crear una norma en la que los miembros puedan hacer un seguimiento de las cosas que lo percibieron como un desprecio.

Las videoconferencias abren la puerta a malas interpretaciones, ya que las interacciones virtuales son menos ricas que las presenciales. Por ejemplo, hace poco, cuando hicimos una lluvia de ideas en equipo, uno de nosotros se perdió en sus pensamientos y tuvo una mirada prolongada e incómoda a la cámara web. Cara a cara, habría sido más fácil descifrar esto como contemplación que como distracción o aburrimiento.

Haga que sea menos incómodo preguntar sobre esas experiencias de «pérdida de traducción» para reducir la ambigüedad para los demás. Una forma de iniciar este proceso es ser abierto sobre sus posibles errores. Haga un seguimiento inmediato reconociendo que se sintió incómodo o que no estaba seguro de que su mensaje se había transmitido adecuadamente. Como líder, dio el ejemplo de no dejar pasar apresuradamente estos momentos y hacer una pausa para asegurarse de que el mensaje se recibió correctamente.

Llame a la gente. Llamar a la gente fuera aleja a las personas y fomenta una sensación de miedo y burla social que puede impregnar la cultura organizacional. En cambio, si quiere corregir un comportamiento que se percibía como grosero, llame a la gente en mantener una conversación con el objetivo de cambiar de comportamiento. Esto se basa en la obra de Profesora Loretta Ross, que aboga por abordar los traspiés interpersonales abriendo la puerta a la conversación, la comprensión y el aprendizaje. Al abordar el comportamiento hiriente a través de una conversación privada y respetuosa con el instigador, deja la puerta abierta a la colaboración. Llamar a los instigadores debería ir acompañado de extender el apoyo a la persona que fue tratada irrespetuosamente como una forma de cerrar el círculo y señalar que usted se dio cuenta y abordó la falta de cortesía.

Al mantener estas conversaciones, evite la culpa y los juicios precipitados; en cambio, céntrese en el impacto de la conducta y trabajen juntos para encontrar soluciones. La gente suele responder mejor a similitud y familiaridad. Al centrarnos en las similitudes y las experiencias compartidas, podemos tomar medidas para crear conexiones y generar confianza. Encontrar estos puntos de conexión es especialmente importante cuando se trabaja más allá de las diferencias: ver a los compañeros de trabajo como personas individuales con conexiones compartidas ayuda a erosionar los estereotipos implícitos que sustentan formas sutiles de falta de respeto. Si a usted mismo lo denuncian por comportamiento grosero, escuche con respeto y pida disculpas cuando sea necesario. Como líder, una disculpa pública es una forma poderosa de influir en la cultura de su lugar de trabajo.

Tenga cuidado con los prejuicios. Es posible que incluso los instigadores crónicos de la descortesía desconozcan el impacto de su comportamiento. Trate de evitar pensar en estos empleados como «manzanas podridas», sino más bien reconozca que, si bien la mayoría de nosotros nos consideramos ciudadanos con una moral honrada, todos somos obras en progreso. Esto podría ayudar a reducir su actitud defensiva, ya que las asociaciones, los estereotipos y las suposiciones negativas que tenemos sobre los demás, incluso de forma implícita, influyen en nuestros comportamientos y se derivan de una larga historia relacionada con el racismo, el sexismo, la homofobia y la xenofobia. Si bien la mayoría de nosotros no apoyamos estos sistemas de opresión, es muy difícil librarnos de ellos por completo y, con demasiada frecuencia, nuestras acciones se basan en ellos y los refuerzan.

Los aliados o los transeúntes también pueden fallar en el blanco por su comportamiento respetuoso, incluso si tienen intenciones positivas. Todos estamos en nuestro propio viaje para convertirnos en «gente buena», como La Dra. Dolly Chugh lo pone. Al entender la complejidad cultural, social e histórica en torno a la marginación de varios grupos, podemos orientarnos hacia el aprendizaje para corregir nuestros tropiezos y errores. Como líderes, podemos dar el ejemplo corrigiendo las sutiles formas en que los prejuicios se manifiestan en Internet. Por ejemplo, las investigaciones revelan que las contribuciones de las mujeres negras no se recuerdan con tanta precisión como las de sus compañeras y, a menudo atribuido erróneamente a otros. Compruebe que sus reuniones en línea permiten la igualdad de voces y que se hace un seguimiento de las contribuciones.

No se salte las «sutilezas».¿Conoce esas actualizaciones previas a las reuniones sobre el adiestramiento de cachorros, las nuevas recetas y los asuntos familiares? No se apresure a pasarlos. Nuestra investigación sugiere que interesarse personalmente por los empleados se traduce en sentimientos de prosperidad y empoderamiento. En lugar de ver este tiempo como irrelevante para la productividad, cree espacio y tiempo (¡incluso cinco minutos!) para que la gente comparta lo que sucede en sus vidas. Podría ser una actividad corta en la que todos contribuyan, como compartir algo bueno que les haya pasado ese día. Esto garantizará que las voces bajas o los nuevos miembros se sientan bienvenidos y brindará la oportunidad de fomentar las conexiones personales.

A medida que las organizaciones adoptan las operaciones virtuales como una forma fundamental de hacer negocios a largo plazo, los gerentes deben ser conscientes del poderoso efecto de los desaires, los desaires y otros comportamientos groseros en el funcionamiento de los empleados y los equipos. Para los empleados de grupos marginados, los patrones de experiencias incívicas pueden indicar que no pertenecen a la organización o que su perspectiva no es bienvenida. Los directivos pueden crear un antídoto contra la descortesía al ofrecer oportunidades de establecer conexiones personales y rendir cuentas ante las normas de respeto compartidas.