5 formas de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución

En un encuesta mundial en curso a altos ejecutivos, más de la mitad de los encuestados dijeron que no creían que su empresa tuviera una estrategia ganadora y dos tercios dijeron que no creían que su organización tuviera las capacidades adecuadas para ejecutar su estrategia. Desconcertados por estos hallazgos, nos propusimos buscar y estudiar ejemplos de empresas extraordinarias que cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución, empresas como Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (la empresa de aperitivos de PepsiCo) y Haier. Lo que descubrimos nos sorprendió: las empresas que son buenas tanto en la estrategia como en la ejecución no siguen las prácticas actuales de sus sectores. En cambio, los líderes de estas empresas destacan en cinco actos poco convencionales, prácticas de gestión que contradicen la sabiduría convencional.

Primero, estas empresas comprometerse con una identidad. Evitan quedar atrapados en una cinta de crecer y perseguir múltiples oportunidades de mercado en las que no tienen derecho a ganar. En cambio, tienen una mente clara en cuanto a lo que mejor saben hacer, desarrollar una propuesta de valor sólida y desarrollar capacidades distintivas que durarán a largo plazo.

Llévese IKEA. Desde que comenzó como una tienda en un bosque sueco hasta convertirse en la principal marca mundial de muebles para el hogar, siempre se ha mantenido fiel a su identidad: «Crear un día a día mejor para muchas personas». Todo lo que hace IKEA —desde su profunda investigación sobre la forma en que las personas viven realmente en casa hasta su frugal modelo de autorecolección, transporte y autoensamblaje— está diseñado para cumplir la promesa de quién es la empresa y qué es lo que mejor sabe hacer.

En segundo lugar, muchos directivos asumen que deben adoptar las mejores prácticas de su sector y tratar la evaluación comparativa externa como el camino establecido hacia el éxito. Pero las empresas que estudiamos creen lo contrario. Ellos traducir lo estratégico en lo cotidiano. Diseñan y crean sus propias capacidades a medida que las diferencian de otras empresas. Luego, llevan esas capacidades a la escala de su manera distintiva.

Por ejemplo, la tienda de ropa española Inditex, conocida por su marca de ropa Zara, ha dado un vuelco a la industria de la moda al perfeccionar sus capacidades de diseño rápido y vanguardista y fabricación de respuesta rápida. Esto permite a Zara ofrecer la asombrosa cantidad de 36 000 diseños nuevos al año a más de 1 900 tiendas de todo el mundo.

Otra práctica empresarial estándar para resolver los problemas de ejecución es el cambio estructural: reelaborar el organigrama y repensar los incentivos. La cultura de la empresa, si es que se tiene en cuenta, es vista como un obstáculo. Pero las empresas que estudiamos se resisten a las reorganizaciones disruptivas y, en cambio poner su cultura a trabajar. Aprovechan el poder del pensamiento y el comportamiento arraigados que ya existen bajo la superficie en su empresa, utilizando la cultura, no la estructura, para impulsar el cambio.

La empresa brasileña Natura lo hace a la perfección. Su cultura corporativa celebra las relaciones y la naturaleza por encima de todo, lo que le ha ayudado a atraer a 1,5 millones de consultores de ventas. Estos fanáticos de las marcas establecen relaciones con prácticamente todas las mujeres de Sudamérica, lo que convierte a Natura en la mayor empresa de productos de belleza y cuidado personal de la región.

En cuarto lugar, una empresa convencional podría intentar reducir los costes en todos los ámbitos adaptándose a todas partes. Pero las empresas que estudiamos reducir los costes para hacerse más fuerte. Organizan sus recursos de manera estratégica, redoblan las pocas capacidades que más importan y reducen todo lo demás.

Así es como Lego pasó de perder un millón de dólares al día en 2004 a ser la mayor empresa de juguetes del mundo en 2015. La empresa tenía gastos importantes en áreas como ropa y parques temáticos, en los que no tenía la capacidad de ganar. Lego cerró estos negocios. E invirtió más en las cosas que hacen que Lego sea realmente especial. Cosas como extender el juego digital de «ladrillos a clics» y hacer crecer la comunidad mundial de Lego. Lego por ladrillo, esto hizo que Lego volviera a ser rentable.

Por último, estas empresas no están intentando simplemente ser ágiles. No responden al cambio externo lo más rápido posible. En cambio, ellos dar forma a su futuro creando el cambio que quieren ver.

Starbucks es un ejemplo clásico. Sus clientes pensaban que solo querían café, pero el CEO Howard Schultz sabía que querían «un tercer lugar», más allá de la casa y el trabajo, donde reunirse. Con 22 000 tiendas y contando, la empresa sigue desarrollando su concepto y dominando el espacio de «café y comunidad» que creó.

Operar como lo hacen estas empresas requiere mucha confianza. Por eso es tan importante la calidad y el calibre de los principales líderes. Los ejecutivos de las empresas evitan la sabiduría convencional, no por la falta de conformidad en sí misma, sino porque se centran en las cuestiones fundamentales de la estrategia de una empresa, como: ¿Quiénes queremos ser? ¿Cuál es la propuesta de valor que hemos elegido? Y se centran igual de bien en las cuestiones fundamentales de la ejecución: ¿qué podemos hacer increíblemente bien que nadie más pueda? ¿Qué otras capacidades necesitamos desarrollar? ¿Cómo diseñaremos, crearemos y escalaremos esas capacidades y las utilizaremos?

Consideran todas estas cuestiones al mismo tiempo, en las mismas conversaciones con los mismos equipos, de modo que la estrategia y la ejecución se integran estrechamente en cada decisión. Todo esto lo hacen con audacia, con la confianza y la perspicacia que provienen de haberse ganado el derecho a ganar, la capacidad de entrar en un mercado elegido con capacidades que superan constantemente a la competencia.

No creemos que los cinco actos de liderazgo sean el único camino que puede seguir una empresa ganadora. Pero son el único camino que conocemos que cierra la brecha entre la estrategia y la ejecución. Y ningún otro camino parece ofrecer el mismo tipo de éxito sostenible a largo plazo.