5 tendencias clave que los líderes deben entender para hacer bien el híbrido

Las personas que regresan a la oficina no son las mismas que las que se fueron en marzo de 2020. El último índice de tendencias laborales de Microsoft recopila las opiniones de 31 000 personas en 31 países, las tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para ofrecer una visión más cercana del próximo año, destacar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar el camino a seguir. Los datos muestran que los últimos dos años dejaron una huella indeleble en la psique de los trabajadores, alteraron sus expectativas y cambiaron radicalmente la forma en que se hace el trabajo. Este es un momento crucial, en el que el liderazgo importa más que nunca. Quienes adopten una nueva mentalidad y cambien las normas culturales posicionarán mejor a sus personas y a sus empresas para lograr el éxito a largo plazo. Adaptarse a los cambios en este entorno empresarial no es tarea fácil. El autor expone cinco tendencias clave para ayudar a los líderes a capacitar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

••• Tras muchos comienzos en falso, las organizaciones por fin están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Como en cualquier otro punto de inflexión de los últimos dos años, no faltan perspectivas sobre cómo será la siguiente fase. Mientras algunas empresas apuestan por el trabajo flexible, otras se esfuerzan por volver a la oficina en 2019. A pesar de esta variedad de enfoques, casi todos los líderes actuales se hacen la misma pregunta: ¿el nuevo énfasis en la flexibilidad y el bienestar es una oscilación temporal de péndulo o el comienzo de nuestra nueva normalidad? Lo último de Microsoft[Índice de tendencias laborales](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work) recopila las opiniones de 31 000 personas en 31 países, las tendencias laborales de LinkedIn y los billones de señales de productividad de Microsoft 365 para ofrecer una visión más cercana del año que viene, destacar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar el camino a seguir. Lo que descubrimos es que los últimos dos años dejaron una huella indeleble en la psique de los trabajadores, alteraron sus expectativas y cambiaron radicalmente la forma en que se hace el trabajo. Tres o seis meses de trabajo remoto podrían haberse descartado como un problema, pero la duración de nuestra experiencia colectiva y vivida significa que no hay vuelta atrás. Este es un momento crucial, en el que el liderazgo importa más que nunca. Quienes adopten una nueva mentalidad y cambien las normas culturales posicionarán mejor a sus personas y a sus empresas para lograr el éxito a largo plazo. Adaptarse a los cambios en este entorno empresarial no es tarea fácil. Nuestro informe presenta cinco tendencias clave para ayudar a los líderes a capacitar a sus equipos para que prosperen en el próximo año. ## Los empleados tienen diferentes prioridades en lo que respecta al trabajo y la vida. En lo que respecta al trabajo, los empleados están redefiniendo su ecuación de «vale la pena»: lo que quieren del trabajo y lo que están dispuestos a dar a cambio. En comparación con antes de la pandemia, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de anteponer la vida familiar y personal a la laboral. Y el 53% tiene más probabilidades de priorizar su salud y bienestar; esa cifra se eleva al 55% para los padres y al 56% para las mujeres. No son palabras vacías —[la Gran Reorganización](https://www.linkedin.com/posts/ryanroslansky_greatreshuffle-newworldofwork-activity-6812805059101913088-Qcp4/) está lejos de terminar. El 52 por ciento de la generación Z y los millennials están pensando en cambiar de empleador este año (un 3% más que en comparación con el año anterior) y el 18% de los encuestados dejan su trabajo en los últimos 12 meses, por las principales razones del bienestar, la salud mental, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la falta de horarios de trabajo flexibles. Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, encabezaron la lista una cultura positiva (46%), con prestaciones de bienestar (42%), un sentido de propósito y significado (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%) no muy por detrás. Adaptarse a estas nuevas expectativas no solo es bueno para las personas, sino que también puede ser una ventaja competitiva que, en última instancia, aumenta los resultados, ya que permite a las organizaciones capacitar a los empleados actuales y atraer nuevos talentos a sus filas. ## Los directivos se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados. Como las personas más cercanas a las necesidades únicas de los empleados, los gerentes desempeñan una función clave. Sin embargo, se sienten atrapados entre las expectativas de los nuevos empleados y las decisiones de los líderes. Más de la mitad de los directivos encuestados (el 54%) piensan que sus líderes no están en contacto con los empleados. Un ejemplo: nuestro 2021[estudio](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index) nos dijo que el 73% de los empleados quieren opciones de trabajo flexibles que se mantengan a largo plazo. Pero este año, el 50% de los líderes afirman que exigen o tienen previsto exigir que los empleados estén en la oficina a tiempo completo. Con más de dos años de trabajo remoto o híbrido en su haber, los empleados sienten que no solo han sobrevivido al trabajo flexible, sino que lo han hecho bastante bien. El ochenta por ciento cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado, en marcado contraste con el 54% de los líderes empresariales que temen que su equipo haya sido menos productivo desde que pasó a la tecnología remota o híbrida. Los directivos están en una posición privilegiada para ver y entender ambos lados de la ecuación, pero toda esa información no suma mucho si no están facultados para actuar. Dado que el 74% de los directivos afirman que no tienen la influencia ni los recursos que necesitan para realizar cambios en nombre de su equipo, hay una brecha clara que hay que abordar. ## Los líderes tienen que hacer que valga la pena viajar a la oficina. Antes equiparábamos la oficina con el trabajo, pero ahora que hemos demostrado que se puede trabajar desde prácticamente cualquier parte, ¿qué papel desempeña la oficina? Muchas organizaciones han dejado claro a la hora de animar a los empleados a volver, pero lo que ha quedado menos claro es que _por qué_. Si los líderes no lo hacen bien, se arriesgarán a que los empleados abandonen por completo la idea de lo híbrido. De hecho, el 51% de los empleados que trabajan actualmente en un modelo híbrido afirman que están pensando en pasarse por completo a distancia en el próximo año. Parece que después de un año de un modelo casi híbrido, no están convencidos de que el híbrido pueda funcionar para ellos. El 38 por ciento de ellos afirma que su mayor desafío es saber cuándo o por qué ir a la oficina, y solo el 28% de ellos tiene un acuerdo de equipo que responda a esas preguntas fundamentales. No se trata solo de conseguir empleados _en_ la oficina: aprovecha al máximo su tiempo, especialmente en las reuniones híbridas. A pesar de que el 44% de los empleados híbridos y el 43% de los asistentes remotos no se sienten incluidos en las reuniones, solo el 27% de las organizaciones han establecido una nueva etiqueta en las reuniones híbridas para garantizar que todos se sientan incluidos y comprometidos. Para que valga la pena viajar a la oficina y crear una experiencia atractiva para todos, los líderes tienen que tener la intención de decidir quién, dónde y por qué de las reuniones en persona y establecer una nueva etiqueta en las reuniones que dé a todos un asiento en la mesa. ## El trabajo flexible no tiene por qué significar «siempre activo». Muchos de nosotros tenemos _sintió_ llevamos trabajando más que nunca desde principios de 2020 y nuestros datos lo demuestran. Si observamos los patrones de productividad anonimizados en Microsoft 365, hemos visto un aumento constante en la media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera del horario laboral y los fines de semana (+28% y +14%, respectivamente), el tiempo en las reuniones (+252%) y los chats enviados (+32%). Es una marea creciente que no es sostenible. Sin embargo, hay señales prometedoras de que los empleados están siendo más intencionados con su tiempo y están remodelando su jornada laboral. En comparación con el año pasado, las reuniones comienzan más tarde los lunes y terminan más temprano los viernes, y se celebran menos reuniones a la hora de comer. La gente se está tomando el tiempo libre que tanto necesita, con un aumento interanual del 10% en los bloques de calendario fuera de la oficina. Los empleados también están encontrando formas de recrear el valor de las conversaciones breves en el pasillo, con un aumento de las llamadas ad hoc de 15 minutos, que ahora representan alrededor del 60% de todas las reuniones de Teams. Si bien estas son señales prometedoras de los esfuerzos individuales por mantener el equilibrio y hacer que el trabajo flexible sea sostenible, los equipos deben establecer nuevas normas que establezcan límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en «siempre activa» de otra. ## La reconstrucción del capital social tiene un aspecto diferente en un mundo híbrido. Todos hemos sentido los efectos del trabajo remoto en nuestras relaciones laborales y nuestros datos los refuerzan. Si bien el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, solo la mitad de los que trabajan de forma totalmente remota pueden decir lo mismo, y aún menos (el 42%) tienen una relación sólida con personas ajenas a su equipo inmediato. Los empleados recién incorporados también destacan como un grupo que necesitará más apoyo: tienen relaciones laborales más débiles y el 56% afirma que es probable que se plantee cambiar de trabajo en el próximo año. Las organizaciones no pueden ver la vuelta a la oficina como la única manera de reconstruir el capital social que hemos perdido en los últimos dos años. Al crear el tiempo y el espacio para construir relaciones y al alentar a los equipos (especialmente a distancia y los nuevos empleados) a priorizar las redes y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido. Las personas que regresan a la oficina no son las mismas que las que se fueron en marzo de 2020. El mayor cambio son sus expectativas. Estos dos últimos años han dejado una huella duradera que se dejará sentir en los próximos años. A medida que los líderes se enfrenten a los efectos dominó, la voluntad de adaptarse y adoptar nuevas formas de pensar y trabajar será una ventaja competitiva que situará a las organizaciones prósperas a la cabeza del grupo.