5 preguntas de estrategia a las que todo líder debe dedicar tiempo

Lo ha notado alguna vez cuando le pregunta a alguien de su empresa: «¿Cómo está?» es más probable que respondan: «¡Ocupado!» que «Muy bien, gracias»? Esto se debe a que la norma en la mayoría de las empresas es que debe estar muy ocupado —o al menos fingir que lo está— porque, de lo contrario, no puede ser tan importante. Las respuestas «No tengo ganas de mucho» y «De hecho, tengo algo de tiempo libre» no van a servir de mucho para su situación interna y su carrera.

Sin embargo, que esté muy ocupado todo el tiempo es un pequeño problema cuando está a cargo de la estrategia de su empresa o unidad y es responsable de organizarla. Porque significa que no tiene mucho tiempo para pensar y reflexionar. Y pensar es, de hecho, una actividad muy importante a la hora de evaluar y desarrollar una estrategia.

El CEO de un gran banco mundial me dijo una vez: «Es muy fácil para alguien en mi posición estar muy ocupado todo el tiempo. Siempre hay otra reunión a la que realmente tiene que asistir y puede volar a otro lugar prácticamente cada dos días. Sin embargo, creo que no es por lo que me pagan. Mi trabajo es pensar detenidamente en nuestra estrategia».

Creo que su punto de vista es acertado. Y hay otros líderes empresariales de éxito que entienden el valor de hacer tiempo para pensar. Bill Gates, por ejemplo, era famoso por tomarse una semana libre dos veces al año, en una cabaña secreta frente al mar, solo para pensar y reflexionar profundamente sobre Microsoft y su futuro sin interrupciones. Del mismo modo, Warren Buffett ha dicho, «Insisto en dedicar mucho tiempo, casi todos los días, a sentarme y pensar».

Si no encuentra tiempo para pensar, probablemente signifique que no ha organizado muy bien su empresa, unidad o equipo y que está ocupado apagando pequeños incendios todo el tiempo. También significa que corre el riesgo de llevar a su empresa por mal camino.

Como describió el famoso profesor de gestión Henry Mintzberg, gran parte de la estrategia es» emergente.» A menudo no es el resultado de la implementación de un plan estratégico, sino que está impulsado por respuestas oportunistas a acontecimientos inesperados. Pasan cosas. Las empresas suelen dedicarse a nuevas actividades (clientes, mercados, productos y modelos de negocio) por casualidad, en respuesta a acontecimientos externos y golpes de suerte. Pero esto también significa que los líderes empresariales necesitan disponer de tiempo suficiente para reflexionar sobre la configuración que ha surgido. Tienen que analizarlo sistemáticamente y analizarlo detenidamente y hacer los ajustes que sean necesarios.

Muchos líderes no tienen ese tiempo, al menos no lo suficiente.

Si está al mando de una organización, oblíguese a tener períodos regulares y largos de tiempo ininterrumpido solo para pensar bien las cosas. Cuando lo haga —y debería hacerlo—, he aquí cinco preguntas orientativas que podrían ayudarlo a reflexionar sobre el panorama general.

1. ¿Qué es lo que no cabe? Pregúntese si las diversas actividades y negocios a los que se ha mudado, ¿tienen sentido juntas? Individualmente, cada una de ellas puede parecer atractiva, pero ¿puede explicar por qué funcionarían bien juntos; ¿por qué la suma es mayor que las partes?

Como el fallecido Steve Jobs explicado a los empleados de Apple cuando eliminó una línea de negocios aparentemente atractiva: «Aunque microcósmicamente tenía sentido, macrocósmicamente no cuadraba». Si no puede explicar por qué la suma es mayor que las partes, vuelva a evaluar sus componentes.

2. ¿Qué haría un forastero? Las empresas suelen sufrir a causa de productos, proyectos o creencias heredados. Cosas que hacen o no han hecho deliberadamente. Algunos de ellos pueden ser el resultado de lo que en teoría de las organizaciones llamamos «aumento del compromiso». Nos hemos comprometido con algo y hemos luchado decididamente por ello —y quizás por todas las razones correctas—, pero ahora que las cosas han cambiado y ya no tiene sentido, puede que sigamos inclinándonos a persistir. Una buena pregunta que hacerse es «¿qué harían otras personas externas si se encontraran a cargo de esta empresa?»

Andy Grove de Intel lo llamó» la puerta giratoria » cuando hablemos de estrategia con el entonces CEO Gordon Moore, hagamos como si fuéramos forasteros que vienen por primera vez en el puesto, preguntémonos qué harían ellos y, luego, háganlo nosotros mismos. Esto llevó a Intel a retirarse del negocio de los chips de memoria y centrarse en los microprocesadores. Esto se tradujo en más de una década de crecimiento anual del 30 por ciento en los ingresos y un aumento del 40 por ciento en los ingresos netos.

3. ¿Mi organización es coherente con mi estrategia? En 1990, Al West, fundador y CEO de SEI —la empresa de gestión patrimonial que, en ese momento, tenía un valor de 195 millones de dólares— se encontró en una cama de hospital durante tres meses tras un accidente de esquí. Con poco más que hacer que mirar al techo y reflexionar sobre el presente y el futuro de su empresa, se dio cuenta de que, aunque habían declarado que la innovación era clave en su estrategia, la arquitectura organizativa subyacente era totalmente inadecuada para el puesto. Cuando volvió a trabajar, redujo drásticamente la burocracia, implementó una estructura de equipo y abandonó muchas normas empresariales. La empresa empezó a crecer rápidamente y ahora tiene un valor aproximado de 8 000 millones de dólares.

Como consecuencia de su tiempo de reflexión involuntario, West hizo lo que todos los líderes empresariales deberían hacer: se preguntó si la forma en que se creó su empresa era ideal para sus aspiraciones estratégicas. ¿Qué aspecto tendría su organización si pudiera diseñarla desde cero?

4. Hacer YO ¿entiende por qué lo hacemos de esta manera? Cuando conozco una nueva firma, por ejemplo, porque escribo un estudio de caso sobre ella, me acostumbro no solo a averiguar cómo hacen las cosas, sino también a preguntar explícitamente por qué.¿Por qué lo hace así? Se sorprendería de lo seguido que me respondan «así es como lo hemos hecho siempre» [mientras nos encogemos de hombros] y «todos en nuestro sector lo hacen así».

El problema es que si usted ni siquiera puedo explicar por qué su propia empresa lo hace de esta manera, no estoy muy convencido de que no pueda hacerse mejor. Por ejemplo, cuando hace más de una década trabajé en una gran empresa de periódicos británica, pregunté por qué sus periódicos tenían tanto éxito. Su respuesta fue «todos los periódicos de calidad son grandes; los clientes no querrían que fuera de otra manera». Unos años más tarde, una empresa rival, The Independent, redujo a la mitad el tamaño de su periódico y vio un aumento de su circulación. Posteriormente, le siguieron muchos competidores, con un efecto similar. Sí, los clientes lo querían. Más tarde, descubrí que la práctica de los grandes periódicos había empezado en Londres, en 1712, porque el gobierno inglés empezó a gravar a los periódicos por el número de páginas que imprimían; los editores respondieron publicando sus artículos en las llamadas periódicos de gran tamaño para minimizar el número de sábanas necesarias. Esta ley tributaria se abolió en 1855, pero los periódicos siguieron imprimiendo en hojas de papel de un tamaño poco práctico.

Muchas prácticas y hábitos son así; alguna vez empezaron por razones perfectamente fundadas, pero luego las empresas siguieron haciéndolo así, incluso cuando las circunstancias cambiaron. Tómese un tiempo para pensarlo bien y pregúntese: ¿De verdad entiendo por qué (todavía) lo hacemos de esta manera? Si no puede responder a esta pregunta, estoy bastante seguro de que se puede hacer mejor.

5. ¿Cuáles podrían ser las consecuencias a largo plazo? La última pregunta que debe hacerse al reflexionar detenidamente sobre la estrategia y la organización de su empresa es cuáles podrían ser las consecuencias a largo plazo de sus principales acciones estratégicas. A menudo juzgamos las cosas por sus resultados a corto plazo, ya que son los más destacados y, si tienen buena pinta, persistimos en nuestro curso de acción. Sin embargo, en el caso de muchas acciones estratégicas, los efectos a largo plazo pueden ser diferentes.

Pensemos en una práctica adoptada por muchas de las clínicas de FIV del Reino Unido: seleccionar solo a los pacientes relativamente fáciles de tratar para aumentar las tasas de éxito a corto plazo (medidas en términos del número de nacimientos como resultado del tratamiento). El consultorio parece tener sentido desde el punto de vista comercial, porque (inicialmente) hace que una clínica quede bien en la «clasificación» de la industria. Pero, como mi investigación con el espectáculo de Mihaela Stan, del University College de Londres, es contraproducente a la larga porque priva a la organización de valiosas oportunidades de aprendizaje, lo que a la larga lleva a una más bajo tasa de éxito relativa.

Cuando comienza una nueva estrategia o práctica, por supuesto, es imposible medir las consecuencias a tan largo plazo de antemano, sin embargo, puede pensarlas detenidamente. Por ejemplo, cuando preguntamos a varios profesionales médicos de estas clínicas cuáles podrían ser los beneficios de tratar a pacientes difíciles, pudieron entender y articular muy bien los efectos en el aprendizaje. No podían medirlos, pero pensándolo bien podrían entender las posibles consecuencias a largo plazo incluso antes de emprender la acción estratégica. Las acciones suelen tener efectos diferentes a corto y largo plazo. Siéntese y piénselo bien.

La estrategia, por definición, consiste en tomar decisiones complejas en condiciones de incertidumbre, con consecuencias sustantivas a largo plazo. Por lo tanto, requiere períodos sustanciales de reflexión y consideración cuidadosas e ininterrumpidas. No se limite a aceptar la situación y la constelación empresarial a las que ha llegado. El liderazgo no se trata solo de hacer cosas, sino también de pensar. Tómese tiempo para ello.