5 sesgos conductuales que hacen tropezar a los administradores remotos

La mayoría de los directivos no estaban preparados para dirigir equipos remotos y se espera que se adapten a las cambiantes exigencias de la situación y que proporcionen orientación y estabilidad. Los directivos deben tener en cuenta las ciencias del comportamiento para garantizar la gestión del equipo más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Los autores presentan una lista de cinco sesgos que los líderes deben tener en cuenta al gestionar de forma remota, así como algunas tácticas comprobadas científicamente para contrarrestarlos.

••• En tiempos de incertidumbre y aislamiento, las personas buscan orientación y estabilidad. En el lugar de trabajo, suelen acudir a sus superiores. Puede resultar difícil para los directivos estar a la altura de estas expectativas, y la tarea de gestionar a las personas de forma remota es algo para lo que algunos líderes están preparados. Es más difícil entender el contexto en el que los colegas trabajan y viven, así como los desafíos a los que se enfrentan, cuando no los ve con regularidad. Todo esto aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos y puede ejercer una presión adicional sobre las relaciones de equipo. ** ** [Investigación](https://science.sciencemag.org/content/185/4157/1124.abstract) en las ciencias del comportamiento nos ha enseñado que tendemos a simplificar las decisiones complejas mediante el uso de «reglas generales» o heurísticas cuando nos enfrentamos a situaciones inciertas. Si bien estos atajos nos permiten trabajar de forma eficiente incluso ante la complejidad, pueden convertirse rápidamente en la fuente de errores de juicio sistemáticos y, a veces, inconscientes, también conocidos como sesgos. Estos sesgos no son nada nuevo, pero un entorno de trabajo remoto puede hacernos especialmente susceptibles a ellos. Desde una perspectiva de las ciencias del comportamiento, analizaremos más de cerca cinco de los sesgos más importantes que los líderes deben tener en cuenta al trabajar y gestionar de forma remota, además de una selección de tácticas conocidas y comprobadas científicamente para contrarrestar estos conceptos erróneos en este nuevo contexto. ## Sesgo de confirmación Las oficinas ofrecían varias oportunidades para conectar y compartir ideas con colegas de diferentes equipos y funciones, y recibir comentarios espontáneos era más fácil. En un mundo laboral distribuido, el umbral para los intercambios y las solicitudes menos formales es significativamente más alto, y la necesidad de programar otra llamada puede disuadirnos en absoluto de solicitar comentarios. Al interactuar de forma remota, es más probable que las personas confíen en su propio juicio y renuncien a la revisión crítica de los demás para hacer su trabajo. Como resultado, el peligro de[sesgo de confirmación](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1639470) — es decir, aumentan las formas autogratificantes en las que buscamos e interpretamos la información que confirma nuestras creencias y valores. En consecuencia, una menor exposición a diferentes ideas y perspectivas aumenta el riesgo de tomar malas decisiones. Cómo contrarrestarlo: - Invite a sus colegas a evaluar las decisiones de forma individual desde su punto de vista y deje que ellos hablen primero antes de dar a conocer sus prioridades y motivaciones. - Asegúrese de tener en cuenta toda la información. Oblíguese a sí mismo y a los demás a recopilar puntos de vista críticos e incómodos, aunque esto pueda prolongar el proceso de toma de decisiones. - Consígase un[abogado del diablo](/2014/12/making-dumb-groups-smarter), con la tarea de desafiar su perspectiva y poner a prueba la solidez de su argumentación. Un efecto secundario útil de este enfoque es que entrena el pensamiento crítico en el equipo. ## Sesgo de atribución La interacción esporádica y limitada en los entornos de trabajo remoto dificulta la comprensión de las situaciones individuales de los miembros del equipo. La falta de contexto en el que funcionan complica la interpretación de las señales importantes. Sin embargo, nuestro cerebro compensa rápidamente la información que falta y saca conclusiones precipitadas sobre el comportamiento de otras personas. Como tal, somos fácilmente propensos a[sesgo de atribución](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1090513800000593) — es decir, nuestra arraigada tendencia a atribuir desproporcionadamente los comportamientos de los demás a sus rasgos de carácter más que a las influencias situacionales. Ser más conscientes del conjunto particular de circunstancias en las que podrían encontrarse otras personas, como una afección médica o un problema personal, puede hacer que seamos más considerados y menos propensos a sacar conclusiones precipitadas. Cómo contrarrestarlo: - [Más despacio](https://ideas.repec.org/p/feb/artefa/00726.html), compruebe sus pruebas y reflexione. No dé por sentado malas intenciones y recuerde la posibilidad de que esté haciendo atribuciones falsas. - Para entender mejor el comportamiento de su colega, recuerde situaciones en las que haya mostrado un comportamiento similar. - Piense en tres explicaciones de por qué se pudo haber producido un comportamiento en particular y si, en general, es representativo de ese colega. Esto puede hacer magia. ## Pensamiento grupal En las reuniones con muchos participantes, la atención es un recurso escaso. Las reuniones virtuales son[particularmente](/2020/04/how-to-combat-zoom-fatigue) exigentes, ya que nos obligan a mirar fijamente a las pantallas y seguir atentamente las conversaciones para identificar información importante mientras nos ven, y durante mucho tiempo. Como resultado, los empleados suelen estar menos dispuestos a alzar la voz, a expresar críticas o a cuestionar las decisiones más de cerca. En consecuencia, los sesgos individuales se amplifican fácilmente en el grupo y distorsionan la toma de decisiones de todo el equipo, lo que aumenta el riesgo de[pensamiento de grupo](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280503600204). En general, cuantas más personas haya en una reunión, más dominada por unas cuantas personas. Cuanto más homogéneo sea el equipo y más agotadora sea la experiencia de las reuniones virtuales, mayor será el riesgo de pensar en grupo. Cómo contrarrestarlo: - Elija un grupo pequeño y heterogéneo y asigne funciones y responsabilidades claras cuando lo necesite[tomar una decisión importante de equipo](/2020/09/7-strategies-for-better-group-decision-making). - Cree espacio para las lluvias de ideas anónimas y las evaluaciones independientes antes y durante las reuniones de equipo. Asegúrese de que haya variedad de ponentes, funciones y temas y programe pausas periódicas. - Utilice las herramientas de colaboración remota a su favor, por ejemplo, fomentando primero los diálogos críticos en las salas de grupos pequeños antes de compartir información con todo el equipo. Esto puede crear espacios más seguros en los que los miembros del equipo se sientan más cómodos al hablar. ## Efecto dentro del grupo En un entorno solo en línea, puede resultar más difícil para los nuevos compañeros adaptarse a su equipo. La distancia física reduce la exposición a las personas, limita las oportunidades de intercambios espontáneos e informales y disminuye la comunicación en toda la organización. Las configuraciones virtuales simplemente carecen de oportunidades para las breves pero importantes charlas sobre enfriadores de agua o las reuniones informales en la cafetería. Como consecuencia, puede resultar más difícil para un equipo formar, unir y cohesionar. Esto debe tomarse en serio, ya que[la cohesión del grupo está relacionada positivamente con el rendimiento del equipo](https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015106) y las personas, en general, se esfuerzan más por los colegas que les importan. Por lo tanto, invertir en la integración social y el intercambio interfuncional desde el principio puede tener un gran impacto en el rendimiento de los equipos virtuales en el futuro. Cómo contrarrestarlo: - Reduzca la distancia física mediante rituales de reunión habituales. Anime a todos a alzar la voz y a compartir con franqueza sus actividades y contribuciones actuales dentro y fuera del trabajo. - Planifique el tiempo personal y profesional[registros](/2014/01/how-virtual-teams-can-create-human-connections-despite-distance). Infórmese activamente sobre el bienestar de sus colegas más allá de las tareas laborales actuales, tal como lo haría en un entorno de oficina normal. - Experimente con[enfoques creativos](/2021/03/use-art-to-reignite-your-teams-motivation) para fomentar la cohesión y el rendimiento del equipo en un entorno seguro y positivo que ofrezca oportunidades de intercambios y experiencias de unión en entornos virtuales. ## Efecto Peak-End En un contexto virtual, las impresiones sobre el esfuerzo y el tiempo de trabajo de los demás suelen ser más selectivas y limitadas que en las interacciones físicas. Las reuniones se convocan casi exclusivamente para analizar los resultados, pero rara vez ofrecen información sobre el esfuerzo y la metodología utilizados para lograrlos desde casa. Esta falta de visibilidad aumenta el riesgo de utilizar información reciente aislada (en lugar de información representativa) para evaluar el desempeño de los miembros del equipo, un sesgo que a menudo se denomina[efecto pico](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/poms.12675). El origen de esta poderosa idea errónea está en nuestra tendencia a memorizar el momento más intenso de una experiencia, así como su final. Tiene el potencial de distorsionar de manera significativa, rápida, subconsciente e injustificable las evaluaciones del desempeño de los miembros del equipo. Cómo contrarrestarlo: - Tenga en cuenta las preferencias laborales individuales. Las configuraciones virtuales permiten una mayor flexibilidad en el horario de trabajo, lo que permite a los miembros del equipo trabajar cuando son más eficaces. La disponibilidad no es un indicador de la calidad. - Planifique evaluaciones de rendimiento virtuales breves y periódicas (por ejemplo, 15 minutos cada dos semanas). Tome notas entre sesiones para poder ofrecer una imagen equilibrada y bien informada del tiempo entre sesiones. - Indague activamente sobre el camino hacia un resultado específico y analice en particular[rendimiento positivo y negativo](/2020/04/how-managers-can-support-remote-employees) ahora mismo. Un cambio de contexto casi siempre provoca cambios en el comportamiento y, por lo tanto, también en la forma en que trabajamos. Los líderes están llamados a adaptarse a las cambiantes exigencias de la situación y a brindar orientación y estabilidad. En este proceso, se deben tener en cuenta los conocimientos científicos sobre el juicio humano y la toma de decisiones para garantizar la gestión de equipos más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Evaluar y abordar esta lista no exhaustiva de los cinco sesgos clave puede ayudar a los líderes en su camino, no solo en los entornos de trabajo remoto, sino también en su vida personal. Como dice el refrán, nunca se desperdicie una buena crisis. No cabe duda de que el actual tiene mucho que ofrecer.