5 señales de que su empresa familiar podría tener un problema ético

En teoría, las empresas familiares están bien posicionadas para hacer frente a las tentaciones que llevan a las empresas a traspasar los límites éticos. Sin embargo, los directivos de todo tipo de empresas pueden dejarse tentar por el pensamiento marginal: la idea de que «solo por esta vez» haga algo un poco turbio. Hay cinco señales de advertencia de que su empresa familiar corre el peligro de ir por el camino equivocado: 1) Se pierde toda la narrativa familiar. 2) Piensa que «profesionalizar» la empresa significa quitarle el corazón. 3) Solo permite que personas «acreditadas» estén en la sala para tomar decisiones clave. 4) Empieza a definirse a sí mismo y a su familia a través del dinero. 5) Las ganancias se convierten en su motivo principal.

••• Cuando asistía al funeral de su abuelo, Robert Pasin, el CEO de Radio Flyer, se sintió abrumado por la efusión de afecto y respeto por el patriarca de la familia, que originalmente había fundado la empresa familiar de tercera generación, que fabrica juguetes. «Todas esas personas que trabajaban en la fábrica, todos esos proveedores, me contaron historias sobre mi abuelo. Su palabra era su fianza. Un proveedor me dijo que ni siquiera había firmado un contrato, solo un acuerdo de apretón de manos. Recuerdo sentirme orgulloso y agradecido de que ese tipo de personas hubieran creado esta empresa». Era una lección que Robert había aprendido a lo largo de los años viendo a su abuelo y a su padre dirigir el negocio, una lección que pasó a formar parte de su ADN. «Cuando se empieza con valores muy buenos, es mucho más fácil mantenerlos», afirma Pasin. Con los titulares recientes sobre dudosas decisiones éticas que las empresas han tomado en busca de beneficios, no es difícil imaginarse las presiones que influyen en las decisiones empresariales. Las tentaciones de tomar atajos son muy reales para todas las empresas, especialmente para las que intentan estar a la altura de las expectativas de los analistas de Wall Street. En teoría, las empresas familiares están bien posicionadas para resistirse a esas tentaciones. Como la mayoría de las empresas familiares son de propiedad privada, sus propietarios suelen estar protegidos de la presión de los informes trimestrales. En cambio, pueden tomar decisiones empresariales que el mundo exterior podría parecer irracionales (renunciar a oportunidades, invertir en una estrategia que puede no tener sentido desde el punto de vista económico sobre el papel), pero que sean coherentes con sus valores y objetivos a largo plazo. «En una empresa familiar hay menos fuerzas para hacer cosas que son atajos», afirma Pasin. «Simplemente no existe la presión de un crecimiento vertiginoso». Eso significa que las empresas familiares se basaron en una historia de integridad, como Radio Flyer, _debería_ ser más inmune a esas tentaciones. Para ellos, no se trata solo de negocios, es personal. Los resultados también lo confirman en el mundo real. En 2017, el[«Barómetro de confianza» de Edelman](https://www.slideshare.net/EdelmanInsights/2017-edelman-trust-barometer-special-report-family-business) una encuesta realizada a 15 000 encuestados en todo el mundo reveló que se confiaba mucho más en las empresas familiares que en las que no eran de propiedad familiar. Con todas esas ventajas para su negocio familiar, ¿cómo se asegura de no dejar que sus valores se desvíen y dañen el negocio que su familia ha construido durante generaciones? Como comenta en su libro_¿Cómo medirá su vida? ,_ El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen, sostiene que el camino hacia la ruina se produce paso a paso. Cada elección individual que se aleja de la superioridad moral facilita la elección de la siguiente. Esta es la teoría del pensamiento marginal: tomar decisiones que parecen completamente racionales con respecto a la decisión inmediata en cuestión, sin tener en cuenta nunca los costes totales de esa decisión a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en 2005 General Motors tomó la decisión de no rediseñar un interruptor de encendido defectuoso relacionado con accidentes automovilísticos, ya que habría añadido[Coste de 1 dólar por coche](https://www.businessinsider.com/gm-recall-ignition-switch-2014-4). La decisión de conservar los interruptores defectuosos acabaría costando mucho, mucho más, y se traduciría en 4.100 millones de dólares en costes de reparación, indemnización a las víctimas y otros costes, sin mencionar el número de víctimas de las audiencias en el Congreso y la consiguiente debacle de las relaciones públicas. El mismo pensamiento marginal ocurre también en nuestra integridad personal. Solo por esta vez, puedo tomar una decisión éticamente cuestionable o ignorar las reglas. Solo esta vez. Excepto para la mayoría de nosotros, argumenta Christensen, «solo esta vez» se repite una y otra vez. Según nuestra experiencia trabajando en estrecha colaboración con empresas familiares multigeneracionales, está claro que el riesgo de pensar marginalmente puede desempeñar un papel importante a la hora de alejar a una empresa familiar de los valores que alguna vez defendió. Muchas empresas familiares se encuentran en situaciones que nunca tuvieron la intención de perseguir como resultado de muchas decisiones lógicas, pequeñas e incrementales. Mantenerse fiel a esos valores requiere trabajo y vigilancia por parte de cada generación. Estas son las cinco señales de advertencia de que su empresa familiar corre el peligro de ir por el camino equivocado: **Se pierde toda la narrativa familiar.** Los valores familiares se transmiten de generación en generación a través de historias. Pero no solo los triunfantes. Es importante compartir los éxitos y los fracasos de la historia de la empresa familiar, como llama Marshall Duke, profesor de la Universidad de Emory»[la narrativa oscilante](https://www.nytimes.com/2013/03/17/fashion/the-family-stories-that-bind-us-this-life.html)» — un reconocimiento no solo de los buenos momentos, sino también de los momentos difíciles. Entender por qué la familia se enfrentó a desafíos difíciles y qué sacrificios se hicieron o no para superarlos puede servir de guía para ayudar a las generaciones futuras a evitar la tentación de comprometer sus valores para obtener beneficios a corto plazo. **Cree que «profesionalizar» el negocio significa quitarle el corazón.** Steve Shifman, CEO de Michelman, un desarrollador de materiales respetuosos con el medio ambiente para la industria, se esforzó por equilibrar el mantenimiento de las cualidades que hacían que su empresa familiar de tercera generación fuera especial y la necesidad de seguir siendo competitivo cuando se hizo cargo de la empresa por primera vez en 2003. «Estaba empeñado en profesionalizar todo el negocio», recuerda Shifman. «Pero poco a poco me di cuenta de que había creado un falso binario entre 'negocio familiar' y 'negocio profesional'. Parte de lo que nos permitió contratar y retener nuestro increíble talento también fue lo que nos hizo especiales como empresa familiar. Nos impulsan el propósito y los valores, no solo los mercados. Esto no es solo una máquina de generación de riqueza para nosotros, es algo más. Me di cuenta de que había algo mágico en eso». **Solo permite la entrada a personas «acreditadas» en la sala para tomar decisiones clave.** A menudo, a medida que las empresas familiares crecen, crean juntas directivas con profesionales externos. Se ignora o excluye a los que no «están a la altura» (a menudo miembros de la familia). Por lo general, esos profesionales externos asumen que la rentabilidad total para los accionistas es el objetivo final y abogan por tomar decisiones coherentes con ese objetivo. Pero esas elecciones también pueden ser incompatibles con los valores familiares. Proteger esos valores requiere que un miembro de la familia con una perspectiva ajena sea capaz de hacer preguntas importantes sobre el «por qué». De hecho, algunos de los mejores miembros del consejo de administración de empresas familiares que hemos visto no tienen experiencia «tradicional», pero siempre hacen las preguntas más difíciles. En un caso sorprendente, un familiar que había estado relativamente poco involucrado en el negocio durante la última década retó a la junta a justificar por qué había estado de acuerdo en que el negocio de herramientas industriales de la empresa podía fabricar piezas para fusiles semiautomáticos. La razón económica marginal estaba clara, pero los valores familiares subyacentes no apoyaban la inversión. Sin una nueva perspectiva que detuviera la conversación y se asegurara de que esa medida era coherente con los valores de la familia, la empresa podría haber incursionado de lleno en el negocio de las armas. **Empieza a definirse a sí mismo y a su familia a través del dinero.** Las personas que conocen a la familia Pasin saben que cumplen su palabra. La confianza inherente, acumulada a lo largo de generaciones, no existe por su riqueza. Se define por los numerosos acuerdos de apretón de manos celebrados a lo largo de su historia. Sin embargo, a veces los propietarios de empresas familiares comienzan a definirse a sí mismos a través de su dinero y su fama, y prestan su nombre a edificios, parques y otras áreas públicas. Puede haber muchas buenas razones cívicas para apoyar las causas locales, pero si la motivación subyacente es presumir de su dinero, la familia ha empezado a caer por una pendiente resbaladiza. Cuando la necesidad de la adulación de los forasteros domina las decisiones, esos forasteros comienzan a definir sus valores, en lugar de los de su propia familia. Y una vez que haya dado a los demás el derecho a definir los valores de su propia familia, puede que sienta la presión de tomar atajos para hacer gestos cada vez más grandiosos que mantengan su imagen pública. **Las ganancias se convierten en su motivo principal.** Los académicos y los líderes de opinión nos han dicho durante años que el propósito de una empresa es maximizar el valor para los accionistas. Puede que eso sea cierto para las empresas que cotizan en bolsa, pero las empresas familiares son libres de ser diferentes. Tienen la ventaja de que los propietarios pueden elegir qué priorizar, ya sean las ganancias, la armonía familiar, la responsabilidad social o alguna otra dimensión. Cuando las empresas familiares optan por hacer demasiado hincapié en las ganancias en detrimento de sus clientes o de las comunidades en las que viven, pueden darse cuenta de que van por el camino equivocado. Pero aquellos que puedan articular claramente sus motivos más allá de las ganancias pueden ayudar a reforzar los valores y fortalecer la armonía familiar. En una familia con la que trabajábamos, los propietarios eligieron dirigir uno de sus negocios con pérdidas porque ofrecía carreras a los miembros de la familia y un servicio público muy necesario para la comunidad. Como las empresas familiares se enfrentan a tan poco escrutinio por parte del mundo exterior, podría ser muy fácil dar pequeños pasos de «solo esta vez» por un camino que, eventualmente, puede destruir los valores que tanto aprecian. Pasin, de Radio Flyer, recuerda uno de esos momentos con su padre, hace años, cuando cuestionó la decisión de su padre de no utilizar materiales más baratos para uno de los vagones rojos característicos de la empresa. «Recuerdo que mi padre tomó la decisión de utilizar un acero y un neumático más baratos en uno de nuestros vagones hace años», recuerda Pasin. «Y le dije a mi padre: '¿De verdad importa? ¿Lo sabrán los consumidores? Y mi padre dijo: «No estoy seguro. Pero en caso de duda, me gusta sobreconstruir cosas porque puedo dormir por la noche. Habrá muchas cosas por las que perderá el sueño por dirigir este negocio, pero esta no será una de ellas. Pienso en eso todos los días. Es una de las lecciones más importantes que me enseñó mi padre».