5 reglas simples para la ejecución de la estrategia

En encuesta tras encuesta, la ejecución de una estrategia cuidadosamente desarrollada viene como un problema clave que evade la solución por parte de los ejecutivos. Reconocen que parece que no pueden hacerlo bien. Una cosa es diseñar una estrategia en la sala de juntas y otra muy distinta conseguir que funcione en todos los niveles de la organización.

Aquí hay un ejemplo que involucra a una compañía de petróleo y gas a la que llamaré Pacific. Su problema de implementación comenzó cuando la junta directiva y el equipo ejecutivo senior volaron a Hong Kong para un «retiro estratégico». A lo largo de tres días, este grupo de seis miembros de la junta directiva y ocho ejecutivos escuchó presentaciones, revisó las finanzas y elaboró 26 «declaraciones de estrategia». No utilizaron un marco teórico para llegar a estas afirmaciones, los detalles fueron simplemente pensados por el grupo ensamblado. Doce meses después y la aguja de ejecución apenas se había movido. Este fue el segundo año consecutivo que esto había sucedido. El CEO decidió que era hora de hacer algo... cualquier cosa.

Fue entonces cuando me trajeron como consultor de estrategia. Cuando revisé sus «estrategias» pude ver que usó la palabra vagamente — no es que esto sea poco común. Eran realmente una mezcla de buenos resultados, por ejemplo, «convertirse en un operador de....» y metas, por ejemplo, «una fuerza de trabajo comprometida....». Pero, en general, la lista estaba compuesta de descripciones de programas a nivel corporativo, por ejemplo, «establecer alianzas estratégicas con...»

La pregunta era: ¿cómo podría Pacific hacer avanzar este material para marcar una verdadera diferencia en el desempeño de las empresas? He aquí algunos principios que me guiaron en la tarea de ayudar a Pacific a responderla.

Limite su enfoque

La pesadilla recurrente de Pacific sobre la ejecución comenzó con el número de declaraciones de estrategia que había decidido aplicar. Al revisar los 26 pude ver que requerían muchos recursos y un considerable tiempo ejecutivo. Sería una tarea gigantesca.

Recordé la experiencia de un cliente anterior. Uno de los altos directivos de su retiro de estrategia dijo: «No sé por qué hacemos esto. Cada año nos encontramos. Escribimos todo esto y casi no se hace nada». Sentí un sentimiento de desilusión y describí esto al grupo como «preparándose para el fracaso». Sugerí, «mejor apuntar a algunas cosas importantes para el año y celebrar el éxito cuando se logren».

Así que el primer paso para una ejecución exitosa en el caso de Pacific fue identificar tres de las 26 declaraciones de estrategia que eran más importantes para el desempeño y centrarse en ellas. Las declaraciones restantes se aplicarían a lo largo del tiempo, pero no en los próximos 12 meses.

No trate de lograr demasiado y prepárate para el fracaso. Cuanto más intentes lograr, menos lograrás.

Hacer que las declaraciones sean imperativas

Cada una de las tres declaraciones elegidas debía traducirse en medidas concretas. Así que una de las primeras cosas que hicimos fue diseñar un plan de acción para capturar las acciones a medida que fueron desarrolladas en los siguientes talleres.

¿Qué es una acción? Puedes pensar que es obvio, pero no. «Acción» a menudo se confunde con «actividad».

Como señalé a los equipos, una acción comienza con un imperativo. «Capacitar al personal en el nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes» es una acción que puedo asignar a alguien para su finalización en una fecha determinada. Por el contrario, el uso de un gerundo como «personal de capacitación» no denota más que un proceso continuo. No está dirigida a nadie.

Dar las Declaraciones Propietarios de Bienes

La naturaleza misma de las declaraciones de estrategia va en contra de su ejecución. Están desarrollados en el nivel de organización pero su implementación implica individuos en departamentos específicos. Saltamos de un nivel a otro. Tome esta declaración de estrategia de Pacific: «Entrar en licencias de retención estratégica y desarrollo». Cuando nos sentamos a considerar la implementación de esto, descubrimos que involucraba a tres departamentos: Legal, Finance y Operations.

Eso es un problema porque ningún departamento lo «posee», es decir, es responsable de asegurarse de que suceda. Se podría argumentar que el CEO es dueño de ella, y es dueño de todas las declaraciones de estrategia. Pero en este caso, dada su participación en asuntos fuera de la organización, eso no era factible. Así que se tomó la decisión de asignar un «propietario» para cada una de las tres declaraciones de estrategia elegidas de los jefes de departamento.

Estos «propietarios» respondieron directamente al CEO y se convirtió en responsable para la ejecución de esa estrategia. Por ejemplo, «Gestionar la salud y la seguridad en línea con las mejores prácticas internacionales» se refería a los empleados, por lo que se asignó a Recursos Humanos. El jefe de Operaciones se convirtió en el propietario de «Enter into strategic retention and development licenses», y Operations se encargó de coordinar las aportaciones de Finanzas y Legal.

Separe sus reuniones de estrategia

Las cuestiones estratégicas y las cuestiones operacionales siempre compiten por la atención del ejecutivo superior. Si los problemas cotidianos (operativos) aparecen en el orden del día de una reunión ejecutiva junto con los problemas (estratégicos) a más largo plazo, intente como el presidente puede lograr lo contrario, el día a día tendrá prioridad. Todos los gerentes que conozco reconocen este problema sin dudarlo.

Una solución es crear dos calendarios de reuniones para la ejecución de una estrategia: uno para los exámenes de operaciones y el otro para los exámenes estratégicos.

De Bain Michael Mankins sugiere que las reuniones de operaciones se celebren una vez a la semana y que las reuniones de examen de la estrategia se celebren una vez al mes. A medida que la cascada de implementación continúa en una organización, las reuniones de ejecución podrían tener lugar con más frecuencia. Pacific optó por un calendario mensual para los exámenes de la aplicación a nivel ejecutivo superior.

Tengo otros dos clientes que dividen reuniones. Una es una empresa pública de seguros y la otra una empresa privada de transporte. El COO de la compañía de seguros informa que «hemos descubierto que esta [tener reuniones separadas] es la única manera de mantener la estrategia en movimiento». La compañía de transporte tiene «reuniones ejecutivas» mensuales a nivel de grupo. El gerente general de la unidad de negocio en carga, informa que estas reuniones se «dirigen hacia la estrategia». Para su unidad de negocio, celebra quincenalmente «reuniones de gestión» que son operativas en foco y, continuando con la cascada, reuniones semanales para programar «producción para la semana».

Nombrar un monitor

Todos hemos escuchado el dicho «lo que se mide, se hace». Bueno, no está del todo bien. Los números son importantes, sin duda. Ciertamente ayudan a atraer el escrutinio de las personas, y deben emplearse en cualquier evaluación. Pero a lo que realmente respondemos es a la atención de otras personas, especialmente si esa atención proviene de nuestro jefe. La estructura jerárquica de las organizaciones dicta esto.

Puedes presenciar esto en organizaciones. Si un gerente deja de preguntar sobre los resultados sobre «mejorar la calidad», por ejemplo, y el personal no ha oído hablar de eso últimamente, vuelven a otros problemas que podrían favorecer, como «salida». Si esta falta de atención se difunde, la «mejora de la calidad» deja de lado la lista de prioridades de todos.

Para resolver esto, y este es un paso vital, asigne a alguien con autoridad para llamar a los propietarios de las declaraciones a la cuenta preguntando regularmente sobre el progreso de la ejecución. En el caso de Pacific, la función de supervisión recayó en los hombros del Director de COO — Oficial Jefe de Operaciones — que dirigió las reuniones mensuales de estrategia.

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El reto básico en la ejecución de estrategias es traducir ideas amplias sobre lo que te hace competitivo en el nivel de organización en acciones concretas para el progreso en el nivel individual. Para estar a la altura de ese desafío de manera efectiva, siga las sencillas reglas que he establecido aquí.

— Graham Kenny Via HBR.org