5 preguntas que los líderes empresariales deben plantearse en tiempos inciertos

Tim Ryan

Con los vientos en contra de la economía actual, las empresas que priorizan agresivamente y se centran en lo que está bajo su propio control pueden conservar y ganarse la confianza de su gente, clientes, inversores y otras partes interesadas. Las empresas líderes están simplificando las cosas y centrándose en lo que pueden controlar, estableciendo la estrategia mediante cinco preguntas clave: 1) ¿Estoy diferenciado? 2) ¿Estoy preparado para el crecimiento? 3) ¿Mi gasto en TI es eficaz y está en los niveles adecuados? 4) ¿Es mi cartera de negocios demasiado compleja? y 5) ¿Cómo reduzco el riesgo?

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En estos días, parece como si viviéramos en la versión del mundo empresarial del éxito de Billy Joel de 1989,Nosotros no provocamos el incendio". La inflación, las tensiones geopolíticas, la escasez de energía, la escasez de mano de obra, la evolución de las expectativas de los empleados, la subida de los tipos de interés, el aumento de los riesgos cibernéticos y de datos, las insaciables expectativas de los inversores... la lista continúa. Como dice la canción, los líderes empresariales de hoy en día no hemos creado necesariamente este entorno económico por nosotros mismos, pero es nuestro para abordarlo y liderarlo.

A pesar de los vientos en contra, veo a muchos líderes empresariales y a los encargados de la gobernanza dirigiendo bien. De hecho, basándome en lo que vemos en nuestra base de clientes, diría que el vaso está medio lleno. ¿Por qué? No porque seamos ingenuos ante los múltiples retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, sino porque vemos resiliencia, agilidad en el cambio e innovación todo el tiempo y en todos los sectores.

Entonces, ¿qué están haciendo las empresas líderes de hoy en día? Se mantienen sencillas y se centran en lo que pueden controlar. Se esfuerzan por aumentar los ingresos de explotación más de lo que aumentan los gastos de explotación. ¿Cómo? Cuando hablo con los directores generales, los puntos en común entre las empresas son sorprendentes. Muchos se centran en las cinco cuestiones siguientes:

1. ¿Me diferencio? ¿Estoy diferenciado?

La diferenciación implica estrategias de precios, evolución de la propuesta de valor, calidad de servicio, reducción del tiempo de respuesta, hacer realidad la venta cruzada y ofrecer una experiencia única al cliente. Las empresas líderes de todos los sectores están accionando estas palancas en espacios físicos, en canales digitales, en plataformas y antes, durante y después del punto de venta.

En los mercados de crecimiento más lento, las ventas son más difíciles de conseguir, por lo que las empresas líderes se preguntan: ¿Por qué nos elegiría un cliente? ¿Cómo nos diferenciamos? ¿Cómo aumentamos la cuota de mercado? La buena noticia es que la diferenciación está totalmente bajo el control de la empresa, siempre que los líderes mantengan un enfoque preciso en estas áreas.

2. ¿Soy apto para el crecimiento? ¿Estoy preparado para el crecimiento?

El crecimiento experimentado por muchas empresas durante la pandemia, así como la expectativa de un crecimiento continuado, condujo a un aumento significativo de la plantilla y al inicio de innumerablesproyectos especiales". También provocó retrasos en la integración de las adquisiciones de empresas y el aplazamiento de algunas decisiones difíciles en torno a los modelos operativos y los esfuerzos de normalización. Estas decisiones, o la falta de ellas, se tomaron cuando el dinero era barato y los mercados estaban en alza. Las empresas no tienen ese mismo lujo en los mercados actuales.

El crecimiento rentable es un imperativo, y debe autofinanciarse, ya que es probable que los inversores no toleren el deterioro de los márgenes para financiar el crecimiento o la falta de crecimiento. Entonces, ¿qué hay que hacer? La respuesta: Ponerse en forma y autofinanciar el crecimiento. Ponerse en forma y autofinanciar el crecimiento está totalmente bajo el control de una empresa. 

3. ¿Mi gasto en TI es eficaz y está en los niveles adecuados?

El futuro de muchas empresas depende de reinventarse en la nube. Esto significa lograr una verdadera diferenciación del cliente, a un coste menor.

Sin embargo, para demasiadas empresas, la reinvención aún está lejos, y las ventajas de la nube no se han aprovechado plenamente. Si tu empresa entra en esta categoría, es probable que este mercado te exija una razón. En muchos casos, esa razón se remontará a una falta de alineación de la dirección, a la creencia en un futuro diferente o a una falta de ejecución.

Ahora es el momento de alinearse estrechamente con el equipo ejecutivo y pensar ampliamente en cómo transformar las capacidades digitales en crecimiento empresarial. Esto significa invertir en transformación digital en todas las funciones, acelerar las decisiones de gestión, impulsar el cambio de forma más agresiva y responsabilizar a las personas. La últimaEncuesta Pulso de PwC reveló que el 52% de los directores de sistemas de información buscan formas de incorporar la analítica a los procesos para impulsar una toma de decisiones mejor y más rápida, y que la automatización, la digitalización de la infraestructura heredada y el autoservicio de TI se consideran las principales prioridades para el ahorro de costes y la productividad.

Mejorar el coeficiente intelectual de la alta dirección sobre la tecnología e impulsar una mejor ejecución está totalmente bajo el control de la propia empresa.

4. ¿Es mi cartera de negocios demasiado compleja?

Las empresas se trasladan a la nube, se reinventan, atraviesan transiciones energéticas, navegan por tensiones geopolíticas y ven cómo las ventajas de ser unaempresa global" se ponen a prueba en un mundo fracturado.

La complejidad de mi cartera de negocios es excesiva.

Como resultado de estas fuerzas, muchos se preguntan si su cartera de negocios tiene sentido. Estamos viendo cómo muchas grandes empresas se desprenden de ciertos negocios, ya sea para reunir capital que ayude a financiar las transiciones necesarias, como la nube o la energía, o para simplificar el negocio en general con el fin de aumentar la probabilidad de una reinvención exitosa. Determinar qué debe estar dentro o fuera de la propia cartera es algo que está totalmente bajo el control de la empresa.

5. ¿Cómo reduzco el riesgo? ¿Cómo reduzco el riesgo?

El riesgo es más abundante que nunca. Las empresas se enfrentan al riesgo de continuidad de la cadena de suministro, al riesgo de concentración en los mercados en los que venden y compran, al riesgo de accesibilidad a la energía, y a riesgos adicionales relacionados con la inflación, la regulación, la percepción pública, la exactitud de los datos, la seguridad y mucho más.

Una sólida función de riesgos es el nombre del juego para las empresas líderes de hoy en día. Esto comienza con una evaluación objetiva de los riesgos y un cierre desapasionado y agresivo de las brechas. Las empresas se esfuerzan por diversificar las cadenas de suministro, por asegurarse de que no se concentran en determinadas partes del mundo, por automatizar y subcontratar, por mitigar la inflación y por invertir para cerrar brechas. La gestión proactiva del riesgo es un activo más valioso que nunca, y las empresas que lo gestionen con éxito probablemente no se verán disuadidas en su búsqueda de un crecimiento rentable. El éxito de la gestión del riesgo está totalmente bajo el control de la empresa.

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Si bien es cierto que los mercados actuales tienen más vientos en contra, aún podemos esperar ganadores y perdedores. Las empresas que priorizan y se centran agresivamente en lo que está bajo su propio control pueden conservar y ganarse la confianza de su gente, clientes, inversores y otras partes interesadas. Del mismo modo, las que no se centran en estas áreas corren el riesgo de perder la confianza de los inversores, invitando al activismo de los accionistas y, quizá lo más importante, también pueden arriesgarse a perder la confianza de sus empleados, que ahora más que nunca miran hacia el liderazgo. La buena noticia es que cada una de las cinco áreas anteriores es eminentemente alcanzable con el enfoque adecuado, y cada una de ellas está bajo el control de la dirección.

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