5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

La innovación es una disciplina que se puede aprender y repetir, pero implica organizarse y funcionar de forma diferente a la forma en que se gestiona la empresa normal. Este artículo presenta un conjunto de mejores prácticas para gestionar la innovación, estructuradas en torno a cinco grandes preguntas que puede resolver en unos 30 días: ¿Cuál es su brecha de crecimiento? ¿Cómo se regirán sus prácticas de innovación? ¿Qué criterios utilizará para asignar los recursos a la innovación? ¿A dónde pertenece su grupo de innovación o emprendimiento? Y, por último, ¿cómo va a empezar?

••• Con tanta incertidumbre sobre, bueno, todo, la gente se da cuenta de que la innovación —el proceso mediante el cual las cosas nuevas crean valor— es esencial para prosperar en el futuro. En mi trabajo asesorando a equipos sénior en temas de estrategia e innovación, recibo muchas consultas del tipo: «Necesitamos crear una capacidad de innovación, pero no sabemos por dónde empezar». Hacerse estas cinco preguntas es un buen punto de partida. Según mi experiencia, puede superarlos, idealmente con un poco de orientación experimentada, en unos 30 días. Para entonces, sabrá qué proyectos son esenciales para tener éxito, cómo incluirá los proyectos en su cartera (y cuáles puede que necesite sacar de ella), dónde se ubicará su unidad de innovación y crecimiento y cómo empezará a trabajar en serio con algunos proyectos pequeños. ## 1. ¿Cuál es su brecha de crecimiento? Si bien es bastante común que los ejecutivos prometan a sus inversores tanto rendimiento como crecimiento, la realidad es que rara vez están preparados para ofrecer ambas cosas. Por lo general, son[prestar mucha más atención al rendimiento diario](/2013/07/six-ways-to-sink-a-growth-initiative), como describen Don Laurie de Oyster International y Bruce Harreld de la Escuela de Negocios de Harvard. Una forma útil de cambiar un poco el status quo es pedirle a su organización que articule su brecha de crecimiento; en otras palabras, en algún momento en el futuro, ¿cuánto nuevo crecimiento espera obtener y de dónde vendrá? Lo primero es averiguar cuál es esa cifra de crecimiento aspiracional; esta[divertido vídeo explicativo](https://www.innosight.com/insight/what-is-your-growth-gap/) de Innosight explica cómo. Un magnífico ejemplo de una organización que utilizó esta forma de pensar para perseguir el rendimiento actual y la innovación para el mañana es Honeywell, bajo la dirección del exCEO David Cote. Se incorporó a la empresa en 2002 con el objetivo de duplicar las ventas y mantener los costes bajo control. Como explica en su libro,[_Ganar ahora, ganar después_](https://www.harpercollinsleadership.com/winning-now-winning-later/)_, _ y en una entrevista con[_Fortuna_](https://fortune.com/2020/06/25/former-honeywell-ceo-david-cote-just-wrote-one-of-the-best-guides-ever-on-how-to-lead-a-company/), articuló claramente esta brecha de crecimiento e insistió en que las cuatro grandes funciones generales (finanzas, recursos humanos, legal e TI) mantuvieran sus desembolsos anuales en dólares en los niveles de 2003 «para siempre». Luego, necesita tener[eche un vistazo a su cartera de oportunidades](https://rgmcgrath.medium.com/building-a-proficiency-for-game-changing-innovation-and-growth-mastering-the-opportunity-portfolio-7777c0221e88) — los proyectos y programas en los que está trabajando ahora mismo. Básicamente, se trata de tres cosas: asignar el gasto a lo que sea necesario para mantener el negocio actual en marcha, decidir qué invertir en la próxima generación de su núcleo y averiguar cómo explorar opciones para el futuro que ofrezcan altas probabilidades con una rentabilidad enorme. En última instancia, está analizando si tiene proyectos que puedan cerrar la brecha de crecimiento, reconociendo que su actividad principal actual es[es probable que experimente una disminución con el tiempo](/2013/06/transient-advantage). Si no lo hace, tendrá que cambiar de dirección o no cumplirá sus objetivos de crecimiento y es probable que lo penalicen por ello. Una métrica que puede rastrear esto es [la Imaginación Premium](https://www.youtube.com/watch?v=YCSu6yIrmd0), que es una medida de la disposición de los inversores a pagar una prima por una acción en función de su potencial de crecimiento. Si su vacío es grande y no parece probable que su cartera lo llene, es una señal muy fuerte de que tiene que empezar a hacer las cosas de otra manera. En Honeywell, el primer gran desafío de Cote fue poner en orden los números del «negocio actual». Cuando llegó a la empresa, descubrió un sinfín de formas creativas en las que los directores cumplían las proyecciones trimestrales que no reflejaban la realidad de la empresa. La contabilidad agresiva, la capitalización de la I+D, la carga de la distribución y las reuniones de «hacer las cifras» con las finanzas estaban contribuyendo a un sistema poco saludable que estaría condenado al fracaso a largo plazo. Tras limpiarlo, pasó a adoptar técnicas de gestión más progresistas, como el sistema de producción de Toyota, llamado sistema operativo Honeywell (o HOS). Con el tiempo, esto liberó efectivo que la empresa podría utilizar para invertir en proyectos con un payoff futuro de 4 a 6 años. Luego, Cote se centró en menos proyectos y de mayor impacto de los que la empresa perseguía tradicionalmente. Quería financiar aquellos con el potencial de generar grandes ganancias si tenían éxito. Un gran avance fue el HFO, un nuevo tipo de flúor para la refrigeración industrial que era un 20% menos dañino para el medio ambiente que el dióxido de carbono y 1500 veces menos que la sustancia anterior; hoy en día, esto genera un negocio con[más de mil millones de dólares en ingresos](https://fortune.com/2020/06/25/former-honeywell-ceo-david-cote-just-wrote-one-of-the-best-guides-ever-on-how-to-lead-a-company/). Otro gran éxito fue la consola Experion Orion, un sistema de monitorización para refinerías de petróleo dirigido por el sucesor de Cote como CEO. Al mismo tiempo, Cote recortó sin descanso la cartera de proyectos que, aunque tuvieran éxito, no eran lo suficientemente importantes como para marcar la diferencia en una organización del tamaño de Honeywell. ** ** Este tipo de alcance de la brecha de crecimiento también se puede utilizar para estructurar su proceso de innovación para configurar»[lo que debe ser cierto](https://thoughtsparks.substack.com/p/the-discipline-that-turns-vision)» puntos de control a lo largo del camino a ese estado final estratégico. Esta es una disciplina derivada de [planificación basada en descubrimientos](/1995/07/discovery-driven-planning). La idea es identificar cuál sería un estado final exitoso y, luego, trabajar hacia atrás para determinar qué tendría que ocurrir para cumplir ese estado final. Por ejemplo, si su nivel de crecimiento deseado es de 10 millones de dólares en beneficios en un año determinado y opera con una rentabilidad de las ventas del 20%, eso sugiere que la cantidad de ingresos necesaria será de 50 millones de dólares. Si pone un precio por unidad a 250 000$ por unidad, entonces necesita tener un plan que le permita vender 200 unidades a ese precio ese año. Este ejercicio le ayudará a garantizar a su empresa que va por buen camino, aunque falten meses o incluso años para los ingresos y beneficios de su programa. ## 2. ¿Cómo se regirán sus prácticas de innovación? El sistema de gobierno de su organización es lo que incluye los proyectos en la cartera, los detiene cuando es necesario y los ayuda a transferirse a una unidad de negocio de la organización matriz si cumplen sus objetivos finales. El proceso de gobierno también establece el alcance de las innovaciones y define lo que está dentro y fuera del alcance. En un escenario ideal, un comité, como una junta de crecimiento, se reúne con frecuencia, tiene un conjunto de indicadores acordados sobre los tipos de oportunidades que merecen un mayor desarrollo y también es valiente a la hora de detener o aparcar cosas que no son ideales para seguir adelante. Hay[varios modelos diferentes](https://innovationmanagement.se/2013/05/08/9-different-models-in-use-for-innovation-governance/) para gobernar la innovación. En algunas organizaciones, los propios líderes sénior forman parte de la junta de crecimiento y participan activamente en las decisiones de asignación de recursos. En otros, se basa en funciones técnicas. En otros, la innovación está muy extendida sin una «propiedad» específica, al menos en las primeras etapas. En Amazon, por ejemplo, los empleados de toda la organización experimentan con proyectos en fase inicial sin una gran cantidad de dirección central. Su proceso de gobierno solo se pone en marcha cuando un proyecto se hace lo suficientemente sustancial como para requerir una decisión estratégica irreversible. La mejor práctica, según mi experiencia, es que los fondos que la junta de crecimiento gestiona estén separados de los que apoyan el negocio base. Además, cualquier pérdida que sufra una nueva empresa (incluso si se transfiere a una unidad de negocio) debe correr a cargo de este fondo y no del presupuesto o los incentivos del líder de la unidad de negocio. Esto permite al líder obtener _todos_ de las ventajas, y no se penaliza por las desventajas, de apoyar a las nuevas empresas. Sin embargo, sea cual sea su práctica, sepa que el simple hecho de tenerlo es una ventaja. Las pruebas de Accenture revelan que las empresas con prácticas deliberadas de gobierno de la innovación[tuvo el doble de crecimiento en los ingresos](https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/innovation-portfolio) de nuevos productos y servicios que empresas sin esas prácticas durante el período que estudiaron. ## 3. ¿Cómo asignará los recursos a la innovación? Es bastante sorprendente la frecuencia con la que las innovaciones comienzan, e incluso alcanzan un tamaño considerable, antes de que alguien se dé cuenta de que no encajan bien con la estrategia de la empresa (consulte[cualquier empresa de telecomunicaciones que intente ser una empresa de medios y entretenimiento](https://www.cnet.com/tech/mobile/at-t-to-refocus-on-5g-as-unloads-warnermedia-in-discovery-deal/)). Para solucionar este problema, lleve a cabo un proceso de traducción de las grandes estrategias de su empresa en cuadros de mando de selección específicos. Si bien estas tarjetas de puntuación nunca son perfectas ni precisas, pueden ofrecer un enorme valor a la hora de distinguir inmediatamente entre las cosas que son posibles grandes ganancias y las que es poco probable que lo sean, incluso si tienen éxito. Estrategia, en una definición, me gusta mucho[se desarrolló](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/ame.2001.5897655?journalCode=amp) de los investigadores Don Hambrick y Jim Frederickson, es un concepto central e integrado de cómo va a lograr sus objetivos. Las buenas estrategias implican tomar decisiones. Lo llevan a usted y a su gente hacia el futuro e, idealmente, proporcionan la base para alinear los intereses en toda la organización. Lamentablemente,[esto es lo que pasa rara vez](/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is) en la vida real. Lo que ha sonado tan bien en el ayuntamiento general a menudo se deteriora hasta convertirse en una confusión sin sentido a un nivel en el que la gente toma decisiones estratégicas importantes. Las tarjetas de puntuación son el antídoto para ello. Permiten que las personas vean la lógica detrás de sus decisiones estratégicas en toda la organización y expliquen qué es lo que es bueno para su estrategia (y, a la inversa, qué no). El proceso de selección implícito en el cuadro de mando deja muy claro qué oportunidades son deseables y cuáles no, y permite mapear las ideas según el mismo conjunto de criterios. El[la magia no son las partituras](https://www8.gsb.columbia.edu/researcharchive/articles/2834) — la magia es la forma de pensar detrás de ellos. Este es un proceso que utilizo a menudo con los clientes. Primero, busque un momento en el que todos puedan estar juntos, prácticamente hoy en día. Luego, pida a todos que identifiquen dos iniciativas o ideas en las que hayan participado recientemente, una que fuera una buena opción estratégica y con la que estuvieran satisfechos y la otra en la que, en retrospectiva, hubieran preferido no participar. A continuación, identifique hasta cinco factores que marcan la diferencia entre ambos. Llame a los positivos «cohetes» y a los negativos «anclas» (basándose en la terminología creada por SolvenExt). Luego dé una vuelta por la habitación, recoja todos los cohetes y documéntelos. Haga lo mismo con las presentadoras. A continuación, identifique los temas comunes que surgen. Son candidatos para la parte «dimensional» de su cuadro de mando. Por ejemplo, con una importante compañía de seguros jamaiquina con la que trabajaba, un tema importante era desarrollar la confianza de los clientes con aspiraciones. La dimensión resultante tenía que ver con el concepto de confianza (puntuaciones altas para fomentar la confianza, bajas para poner en riesgo la confianza) y la naturaleza del cliente (puntuaciones altas si la idea podía ayudarlo a alcanzar sus objetivos, puntuaciones bajas si no lo hacía). También podría considerar añadir suposiciones sobre posibles dimensiones futuras que puedan ser importantes. El siguiente paso es el más divertido: trabajar en equipo para puntuar algunos proyectos reales en los que la organización esté trabajando. Probablemente descubra que hay que ajustar el cuadro de mando durante este proceso, lo cual está bien. Al final del ejercicio, tendrá una serie de declaraciones en las que tomará sus declaraciones de gran estrategia y dejará absolutamente claro qué aspecto tiene lo bueno (y lo malo). Esa claridad puede resultar increíblemente energizante. Hace algunos años, hice un ejercicio de estrategia con la empresa mundial de ascensores Kone. Uno de sus principales pilares estratégicos era «mejorar el valor vitalicio de un edificio para sus propietarios». Traducimos ese concepto al siguiente cuadro de mando: ## El cuadro de mando estratégico | **Dimensión** | **Excepcional si...** | **Aceptable si...** | **Desfavorable si...** | | | **Puntuación de 9** | **Puntuación de 3** | **Puntuación de 1 o menos** | | **Da al cliente una ventaja** | Impacto positivo significativo y cuantificable en los resultados de los clientes | El cliente lo aprecia, pero el impacto es modesto | Neutral para el cliente | | **Es innovador** | Aporta nuevas funciones o procesos significativamente mejores al mercado; disruptivos | Implica mejoras en las funciones o los procesos, pero no mejoras drásticas | Sin cambios en las funciones o los procesos | | | HBR.org © | ## 4. ¿A dónde pertenece su grupo de innovación? Ahora pasamos a la cuestión de dónde colocar a las personas que realmente trabajan en proyectos de innovación (a diferencia del comité de gobierno que le asigna los recursos). Hay al menos 7 arquetipos para localizar un grupo de innovación dentro de la empresa. Todos tienen ventajas e inconvenientes. 1. **Coloque el grupo de innovación dentro de una unidad de negocio existente.** Si bien esto es fácil desde el punto de vista organizativo, al equipo le resultará difícil mantener su concentración y su presupuesto cuando la empresa actual reaccione ante las presiones del día a día. 2. **Crear una división dentro de una unidad existente específica para las innovaciones**. Esto suele ser mejor que la primera opción y puede funcionar si el director de la unidad de negocio está preparado para centrarse en la empresa. 3. **Incorpóralo a la I+D**. Por mucho que me encante la I+D, uno de los problemas es que es fácil quedarse sordo a la voz del cliente en sus sagrados pasillos. Pero sí elimina gran parte de la fricción diaria de formar parte del negocio actual. 4. **Haga que la innovación dependa de una función exclusiva de personal sénior** con responsabilidad directa y una línea de visión hacia la máxima dirección. Este es un enfoque adoptado por muchas firmas innovadoras, como IBM, con Lou Gerstner. 5. **Crear una división de empresas completamente nueva**. En esta estructura, todas las cosas que son radicalmente diferentes a las que hace la empresa hoy en día están segregadas del negocio actual y se les permite operar de forma independiente hasta que estén lo suficientemente maduras como para valerse por sí mismas. [Esto puede funcionar bien con las estructuras adecuadas](/2007/05/the-value-captors-process-getting-the-most-out-of-your-new-business-ventures). 6. **Haga que el grupo de innovación dependa directamente del CEO.** Si bien esto normalmente elimina los problemas de captar los recursos y la atención de la gente, crea la posibilidad de que se produzcan fricciones y resentimientos políticos. Y no olvide que los directores ejecutivos tienen muchas otras cosas que hacer, así que es un lastre para su capacidad de gestionar el resto de la empresa. 7. **Adopte estructuras «sin permisos».** En[este modelo](https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/permissionless-org-structure-sikorsky.aspx), la innovación la practican lo que se denomina «dos equipos de pizza». Esto funciona en lugares como Amazon, donde todo el mundo participa en algún aspecto y la innovación se produce de forma orgánica en todas partes. Tenga en cuenta que adoptar uno de los tres últimos arquetipos implica un esfuerzo de cambio organizacional bastante intenso. Así que, si acaba de empezar, usar uno de los cuatro primeros probablemente tenga más sentido. ## 5. ¿Cómo va a empezar? Si se encuentra en una etapa temprana, haga _no_ empezar con un equipo enorme, grandes ambiciones y un presupuesto importante. Esa es la receta para un desastre total. En cambio,[elija un par de proyectos pequeños](https://www.wired.com/insights/2014/09/innovation-small-ideas-big-wins/) en los que se pueda demostrar el éxito de una manera pequeña y utilizarlos para empezar a capacitar a las personas sobre cómo planificar proyectos inciertos mediante un enfoque de crecimiento impulsado por el descubrimiento. Esto implica planificar mediante puntos de control, en lugar de mediante hojas de Excel de cien celdas. Implica que las personas aprendan el enfoque de las pruebas y aprendan, descubran qué suposiciones son válidas y cuáles no. Implica[experimentación](https://news.mit.edu/2014/michael-schrage-book-business-experiments-innovation-1007) y qué experto en innovación[Alberto Savoia llamaría «pretotipar»](https://www.pretotyping.org/uploads/1/4/0/9/14099067/pretotype_it_2nd_pretotype_edition-2.pdf).” Tenga en cuenta que las métricas de progreso que utilizará para innovar son diferentes a las que utilizaría en el negocio establecido. En cambio, querrá hacer un seguimiento de su desempeño para conocer los problemas de los clientes y resolverlos. Las métricas adecuadas pueden incluir el progreso en los puntos de control, la velocidad de la experimentación, el número de interacciones con los clientes, el éxito en la creación de prototipos e incluso el número de ideas rechazadas en favor de otras mejores. Si responde a estas cinco preguntas y las actividades relacionadas, es el momento de empezar a dar ritmo y cadencia a sus esfuerzos de innovación. Para ello, necesitará prácticas que generen tres resultados: 1) ideación para generar posibles ideas; 2) incubación para encontrar el producto/idea/mercado adecuado y poner a prueba el entusiasmo de los clientes; y 3) aceleración en la que las nuevas empresas que ahora tienen éxito puedan «crecer» y unirse a la compañía madre de una manera significativa. En cuanto al plazo, puede resolver fácilmente las cinco preguntas y tomar decisiones en un período de 30 días, siempre que haya otras que necesite incorporar disponibles. Si nunca ha hecho algo así antes, no cabe duda de que vale la pena pedir ayuda a alguien con experiencia en el proceso de innovación. Para la mayoría de los demás desafíos organizacionales, como la implementación de un sistema de gestión de la calidad, es obvio que se necesitarían expertos en ese sistema para configurarlo. Pero de alguna manera, en lo que respecta a la innovación, solemos dejar que la gente se hunda o nade sin darse cuenta de que ya existe una gran cantidad de conocimientos sobre cómo hacerlo bien. Y en todo momento, recuerde: la innovación puede ser un proceso fiable y repetible. Pero no se consigue con las mismas prácticas que se utilizan en la actividad principal.       ##