5 preguntas para ayudar a los líderes a lograr crecer en medio de la incertidumbre

A pesar de que el negocio repunte en muchos lugares, la «nueva normalidad» se verá perseguida por la incertidumbre. Los líderes se debaten entre la necesidad de actuar y la necesidad de prudencia ante la incertidumbre. ¿Cómo pueden las empresas superar su comprensible reticencia y reorientarse de cara al futuro? La pregunta es particularmente grave, ya que los antiguos y comprobados marcos de gestión que les sirvieron bien en un mundo más predecible (escala, división del trabajo, centrarse en el mejor uso de los recursos internos, etc.) son intrínsecamente inadecuados para un mundo de giros y vueltas inesperados. Al final del día, no puede pronosticar lo imprevisible. Entonces, ¿cómo pueden crecer las empresas en medio de tanta incertidumbre? El autor presenta cinco preguntas para ayudar a los líderes empresariales a identificar las medidas que deben tomar para prepararse para volver a crecer.

••• Mientras el mundo sigue sumido en la agonía de la pandemia de la COVID-19, los líderes empresariales están ocupados reparando sus operaciones y esperan con ansias un mundo posterior a la pandemia. Con frecuencia se encuentran divididos entre dos polos opuestos: la necesidad de actuar y la necesidad de prudencia ante la incertidumbre. A pesar de que el negocio mejora en muchos lugares, la «nueva normalidad» está perseguida por la incertidumbre. Envenenando aún más la mezcla está el hecho de que muchas empresas se encuentran ahora con problemas de dinero después de casi dos años ** ** de gestión de crisis. Muchas empresas redujeron sus costes durante la pandemia porque era una de las pocas herramientas que tenían a su disposición. Pero hay un límite en cuanto a lo que puede reducir su camino hacia la grandeza. Si tienen dinero sobrante, la mayoría cree que debería reservarse para las transformaciones de las grandes apuestas, para que el negocio vuelva a ponerse en pie. Pero un período de incertidumbre sostenida no es el mejor momento para hacer apuestas. ¿Cómo pueden las empresas superar su comprensible reticencia y reorientarse de cara al futuro? La pregunta es particularmente grave, ya que los antiguos y comprobados marcos de gestión que les sirvieron bien en un mundo más predecible (escala, división del trabajo, centrarse en el mejor uso de los recursos internos, etc.) son intrínsecamente inadecuados para un mundo de giros y vueltas inesperados. Al final del día, no puede pronosticar el [imprevisible](/2021/09/a-futurists-guide-to-preparing-your-company-for-constant-change). Entonces, ¿cómo pueden crecer las empresas en medio de tanta incertidumbre? ## De las organizaciones a los ecosistemas Mi opinión, basada en mi trabajo de apoyo a las empresas durante la pandemia, es que las empresas ahora tienen que replantearse y reorganizarse antes de poder empezar a volver a crecer. El replanteamiento que tengo en mente es, básicamente, un cambio de mentalidad de «economías de escala» a «economías de redes»,[una distinción hecha en 1998](https://store.hbr.org/product/information-rules-a-strategic-guide-to-the-network-economy/863X) de los economistas Carl Shapiro y Hal R. Varian. En resumen, esto significa que, en lugar de centrarse en la forma en que gestiona sus recursos internos, centra su atención en la forma en que gestiona sus redes y en toda la gama de transacciones que se realizan en ellas. Su enfoque se centra en el exterior en lugar de en el interior. La idea es que el éxito no lo determine la forma en que aproveche sus capacidades actuales, sino la eficacia con la que dé forma al ecosistema que lo rodea. Este replanteamiento debería ir seguido de un proceso de reorientación por parte de las empresas. Eso implicará tomar medidas en varios ámbitos diferentes. Las cinco preguntas siguientes pueden ayudar a los líderes empresariales a identificar dónde se encuentran esas áreas y qué medidas deben tomar para prepararse para volver a crecer. ## ¿Cómo podemos aprovechar la potencia de las redes? Las redes de las que hablo son lo que podríamos llamar «redes dinámicas», dado que evolucionan rápidamente con el tiempo. Las redes dinámicas funcionan de manera similar a los tipos de redes que encontramos en la naturaleza, como cuando las hormigas trabajan juntas para construir «puentes vivos» o las abejas pululan para formar una nueva colonia. La ciencia de la complejidad busca entender cómo funcionan estas redes y qué hace que sus diseños subyacentes sean distintos. Con su ayuda, las empresas pueden aprender a aplicar las lecciones de la naturaleza a sus prácticas empresariales. Para las empresas, aprovechar el poder de las redes significa crear asociaciones dinámicas (puentes vivos, por así decirlo) con actores que van más allá de los límites tradicionales de la industria y, potencialmente, incluso con antiguos competidores. Por ejemplo, una de las principales compañías aéreas con las que trabajé recientemente acabó replanteándose radicalmente su forma de ver sus asociaciones B2B y reorientando la forma en que interactuaba con su ecosistema. Para lograrlo, primero fue necesario crear transparencia en la empresa, en la que las unidades de negocio internas y los socios externos fueran responsables de cada área de creación de valor en la aerolínea, desde la programación y los precios hasta la agregación de datos y el pago, en 10 canales diferentes. Luego, mi equipo y yo ayudamos a la empresa a desarrollar varios escenarios de mercado. Creamos un juego de estrategia en el que los miembros de la dirección se dividían en cinco equipos que representaban a diferentes actores del mercado, desde otras compañías aéreas hasta compañías de distribución de viajes. El juego consistía en tres rondas, cada una de las cuales exploraba diferentes posibilidades o parámetros del mercado. En cada ronda, los equipos tenían que decidir las medidas estratégicas, como adaptar sus precios, cambiar los productos y servicios que ofrecían o invertir en una nueva tecnología de ventas. Entonces podrían negociar con otros jugadores y, potencialmente, formar alianzas con ellos. Como resultado de este ejercicio, la aerolínea decidió formar una asociación estratégica con un rival anterior: un pronosticador de precios que había estado socavando sus beneficios durante algún tiempo. El nuevo socio se hizo cargo y mejoró la mayor parte de la función de gestión del rendimiento de la aerolínea. ## ¿Cómo podemos prepararnos para un futuro incierto? A lo largo de la pandemia, nuestro anhelo de[certeza](/2021/09/a-futurists-guide-to-preparing-your-company-for-constant-change) se ha vuelto casi insoportable. Al trabajar con las empresas, he visto una y otra vez cómo líderes, por lo demás competentes, se han centrado demasiado en hacer las previsiones correctas, en lugar de buscar formas de hacer frente a la incertidumbre. Ese enfoque tardó casi un año en empezar a cambiar. El hecho es que las empresas tienen que alejarse de un _pronosticar, planificar, ejecutar_ enfoque hacia una exploración más sistemática del sistema y las oportunidades que ofrece, convirtiendo las incertidumbres en posibilidades. Lo que los líderes empresariales deberían preguntarse es qué escenarios, por improbables que sean, podrían generar disrupción en el sistema actual de creación de valor. ¿Qué podría pasar en el futuro que afecte a sus parámetros comerciales clave, como la forma en que operan, la forma en que obtienen beneficios y la forma en que financian sus empresas? Trabajar con escenarios es una excelente manera de ampliar sus horizontes. Los escenarios son un tipo de experimento mental, una forma de anclar los posibles futuros en su forma de pensar. La empresa debería tomar estas situaciones e identificar las medidas «sin arrepentimiento» que iniciará si se presentan las situaciones. También deberían definir los puntos de inflexión para cada escenario, por ejemplo, un competidor específico que abandone el mercado. Este enfoque ayuda a los líderes empresariales a evitar los extremos de no hacer nada, esperar la certeza, reaccionar exageradamente o caer en la desesperación. Mi equipo y yo trabajamos en estrecha colaboración con dos aeropuertos europeos precisamente sobre esta cuestión, desarrollando posibles escenarios de viajes en avión después de la pandemia y traduciéndolos en términos de volumen y margen. Cuestionamos estos escenarios con posibles cambios estructurales, incluidos algunos que hasta hace poco parecían poco probables, como los vuelos a pedido. Luego, desarrollamos opciones estratégicas y comerciales para cada escenario, involucrando a diferentes unidades organizativas en el proceso para garantizar la participación de la organización y aumentar la solidez de las soluciones. ## ¿Cómo podemos poner los experimentos comerciales en el centro del escenario? Creo que las empresas actuales deberían proceder mediante prueba y error, en lugar de seguir una hoja de ruta predefinida. Después de todo, ¿de qué sirve una hoja de ruta si todas las carreteras han sido arrasadas? ¿La llave? No adivine, pruebe. Predefina sus reglas estratégicas y, a continuación, avance paso a paso, interacción por interacción. Por ejemplo, las empresas tal vez deseen establecer sus «reglas de experimentación», por ejemplo, cuál es su apetito por el riesgo cuando se trata de realizar experimentos comerciales antes de lanzarse a una fase de experimentación. A lo largo de los años, he ayudado a varias agencias de viajes e intermediarios a introducir este enfoque basado en prueba y error. El primer paso siempre es dividir el negocio en varias áreas: pagos a los clientes, comercialización de productos, servicio de atención al cliente por chat, etc. A continuación, empezando por un área y pasando gradualmente a las demás, especificamos el número mínimo de rutinas experimentales que deben ejecutarse siguiendo el procedimiento establecido y la tasa de fracaso mínima y máxima de estos experimentos. Esto representa el apetito por el riesgo de experimentar en cada área. El truco consiste en asegurarse de que aplica el mismo conjunto de reglas para todos los experimentos y áreas de negocio. Defina por adelantado lo que significa el éxito en esa área, como los indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos para la satisfacción del cliente. Diseñe los experimentos adecuados, basándose en la experiencia de los científicos de datos. Y cuando termine el experimento, actúe en función de los resultados: si el experimento ha tenido éxito, sustituya la rutina anterior por la nueva. Si no lo fue, déjelo bastante bien en paz. ## ¿Cómo podemos basar nuestra estrategia comercial en nuestras operaciones? La estrategia comercial tiene que ser práctica: un conjunto de reglas que conduzcan a un objetivo común y que sean totalmente coherentes con las normas de experimentación de la empresa. Lo que es más importante, la estrategia comercial también tiene que adaptarse continuamente a lo aprendido de las operaciones. Por lo tanto, este enfoque de la estrategia se basa más en las operaciones que los enfoques anteriores, basados en hojas de ruta y planes maestros, y debe basarse en las operaciones. Sin estas reglas, cualquier intento de exploración puede acabar en el caos y en acción por actuar. Por ejemplo, en lugar de incluir «Formar una asociación con la empresa A» en la hoja de ruta de su empresa, defina el conjunto de normas para la creación de asociaciones; por ejemplo, los socios potenciales no deben tener más de 1000 empleados o los fundadores deben seguir siendo propietarios de la mayoría de las acciones de la empresa. Las normas también pueden incluir una descripción del aspecto que debe tener una asociación exitosa; por ejemplo, debería ahorrar a la empresa al menos un 10% en los costes de gestión de las cuentas por cobrar al subcontratar esta tarea al socio. Estas normas constituyen la base para explorar las distintas opciones de asociación con las empresas A, B y C, y quizás también con los competidores X, Y y Z. Mi experiencia confirma el valor de definir la estrategia comercial tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. La parte de arriba hacia abajo debería implicar especificar cómo debe ser el éxito, cuáles son las opciones clave y cuáles son las reglas, como se ha dicho anteriormente. Luego, esta información se transmite a «equipos comerciales» multifuncionales: equipos pequeños con responsabilidades de principio a fin, capaces de diseñar y llevar a cabo la exploración empresarial. La función de los escuadrones comerciales es determinar cómo implementar las instrucciones de arriba hacia abajo en términos de operaciones. Este proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba se puede repetir: las directrices vienen de arriba, las ideas se transmiten de abajo hacia arriba, más directrices vienen de arriba y las acciones detalladas van hacia arriba desde abajo. Por lo general, un equipo externo tendrá que modelar este proceso bidireccional para la empresa, pero con un poco de práctica, las organizaciones pronto se convierten en expertas en hacerlo por sí mismas. ## ¿Dónde podemos construir escuadrones comerciales? Hasta ahora, la mayoría de las organizaciones han respondido a los desafíos de la pandemia intentando mejorar su eficiencia y optimizándola siempre que ha sido posible. Creo que una táctica mejor es convertirse en[organización dinámica y adaptable](/2021/03/the-secret-of-adaptable-organizations-is-trust). Las empresas deben detectar cualquier obstáculo a la adaptabilidad dentro de su organización y actuar con rapidez para eliminarlo. Deberían recordar que el diseño de su organización tiene más impacto en su rendimiento que en la calidad de sus partes individuales. Por supuesto, tener las habilidades adecuadas en el lugar correcto sigue siendo importante, pero las interacciones entre los diferentes nodos individuales son mucho más importantes que los propios nodos. Las brigadas comerciales dinámicas e interfuncionales que mencioné anteriormente pueden ser un elemento clave para que una organización se adapte. Utilizar equipos comerciales es preferible a quedarse con las unidades comerciales tradicionales, rígidamente estructuradas e independientes (ventas, precios, distribución, promociones, etc.), cada una con su propio objetivo presupuestario. Los equipos deben tener objetivos empresariales compartidos, como aumentar los beneficios brutos o la participación de la empresa en segmentos específicos. La mayoría de las organizaciones se sorprenden al descubrir que mejorar el rendimiento es más un desafío de diseño que un desafío con las habilidades de los empleados individuales. Eso puede ser incluso un alivio para las empresas que piensan que están perdiendo la guerra por el talento (aunque tampoco debería ser excusa para que abandonen ese frente de batalla). En este momento, puede que los directores ejecutivos se sientan un poco abrumados. ¿En cuántos frentes tenemos que luchar a la vez? Después de todos los cambios que hicimos en respuesta a la COVID-19, ¿nos pide ahora en serio que implementemos aún más cambios para volver a crecer? De nuevo, creo que la respuesta está en la capacidad de adaptación. Esto tiene que estar escrito en el ADN de la empresa. Y eso hace que se centre aún más en el papel del liderazgo, ya que remodelar la cultura o la mentalidad de una organización es obra de sus líderes. Esto es particularmente cierto en el caso de las estructuras de redes, a diferencia de las jerarquías: en lugar de confiar en su poder y posición, los líderes de las organizaciones basadas en redes necesitan propagar la nueva cultura de la adaptabilidad modelándola en sus propias interacciones y decisiones diarias. Para volver al punto de partida: replantearse y volver a prepararse lo pondrán en la mejor posición posible para volver a crecer. La buena noticia es que en estos tiempos de recursos limitados, las grandes apuestas no son necesariamente las mejores. Tener la mentalidad adecuada anclada en su organización y las estructuras y redes adecuadas que la respalden es una forma más segura no solo de sobrevivir a los desafíos del mañana, sino de prosperar. Las cinco preguntas anteriores pueden ayudarle a identificar las medidas que debe tomar y a garantizar que está a la altura de los desafíos de la nueva normalidad.