5 preguntas a tener en cuenta a la hora de fijar precios de productos inteligentes

El modelo de ingresos es uno de los elementos más importantes de la estrategia de la empresa. Define las formas en que una empresa recibe una compensación por el valor que generan sus productos o servicios. En los viejos tiempos, los modelos de ingresos consistían principalmente en elegir un precio «bueno». Los dispositivos inteligentes y conectados están cambiando este paradigma. Para pensar de forma sistemática en los modelos de ingresos y detectar oportunidades de mejora, tenga en cuenta: qué se paga, cuándo se realiza el pago, quién paga, por qué pagan los clientes y en qué moneda paga el cliente.

••• Imagine que es el CEO de una empresa de cuidado bucal y vende un producto llamado Power Brush 2000, un buen cepillo de dientes eléctrico. Es probable que su modelo de ingresos se centrara en sacar provecho de la venta del cepillo de dientes, con algunos precios creativos con los cabezales de repuesto (un modelo típico de «hoja de afeitar», quizás con un plan de suscripción al Dollar Shave Club). Ahora, su grupo de I+D tiene un nuevo producto listo para su lanzamiento, un cepillo de dientes para los 21 ^st siglo. El cepillo de dientes es inteligente (tiene sensores integrados e IA para detectar placas y caries) y se conecta por Bluetooth a Internet. Entonces, llamémoslo Smart Connect XL3000. Su trabajo ahora consiste en fijar el precio del Smart Connect XL3000 o, en términos más generales, articular un modelo de ingresos. El modelo de ingresos es uno de los elementos más importantes de la estrategia de la empresa. Define las formas en que una empresa recibe una compensación por el valor que generan sus productos o servicios. En los viejos tiempos, los modelos de ingresos consistían principalmente en elegir un precio «bueno». Los dispositivos inteligentes y conectados están cambiando este paradigma. Las empresas que siguen lo que denominamos una estrategia conectada (es decir, las que transforman su conexión con los clientes de interacciones episódicas a una relación más frecuente y basada en datos) tienen un conjunto más amplio de modelos de ingresos entre los que elegir. En otras palabras, el precio ahora puede depender de factores que antes no podían utilizarse para influir en la decisión de fijar el precio. Para pensar de forma sistemática en los modelos de ingresos y detectar oportunidades de mejora, nos resulta útil hacer las cinco preguntas siguientes: - ¿Qué se paga? - ¿Cuándo se hace el pago? - ¿Quién paga? - ¿Por qué paga el cliente? - ¿Qué moneda utiliza el cliente? Analicemos cada una de las cinco preguntas en detalle. ### **Cambiar _qué_ se paga por: pago por desempeño** Los clientes se enfrentan a la incertidumbre sobre la calidad de un producto o servicio. Puede que un cliente esté dispuesto a pagar 500 dólares por un cepillo de dientes que prevenga las caries, pero ¿cómo puede asegurarse el cliente de que el cepillo de dientes realmente funcionará? El pago por rendimiento resuelve este problema. Los clientes no compran el producto o el servicio, sino que pagan por el valor creado. En el caso del Smart Connect XL 3000, podemos cobrar a los clientes 10 dólares al mes mientras sus dientes estén sanos. Este modelo de ingresos ahora es factible, ya que con un dispositivo conectado es posible controlar si el producto se ha utilizado (correctamente). ### **Cambiar _cuando_ el pago está hecho: pago por uso** Los clientes suelen obtener beneficios con el tiempo. Compra zapatillas para correr y corre 500 millas con ellas. Usa su cepillo de dientes todos los días. Tradicionalmente, en las relaciones episódicas, el pago se realiza por adelantado. Por supuesto, su cliente podría enviarle 50 centavos por correo cada vez que utilice su cepillo de dientes, pero eso no es factible y probablemente no confíe en que su cliente lo haga de forma coherente. En una relación conectada, estos problemas desaparecen. Su cepillo de dientes, conectado al teléfono del cliente, podría costar 10 centavos por minuto de uso. Este es el modelo de pago por uso. Empezamos a ver este modelo de ingresos en muchas relaciones B2B. Por ejemplo, Rolls-Royce ya no vende motores a reacción, sino que vende «potencia por hora» a las compañías aéreas, cobrando por cada hora que sus motores a reacción estén en uso. Un modelo relacionado es el «freemium», en el que firmas como Dropbox, LinkedIn y muchos desarrolladores de videojuegos ofrecen una versión gratuita y cobran por el acceso a las funciones premium. Lo que hace que muchos modelos freemium sean factibles es la capacidad de gestionar los micropagos. Pocos consumidores estarían dispuestos a pagar 300 dólares por adelantado por un videojuego al que jueguen en su teléfono. Sin embargo, muchos están dispuestos a gastar 99 centavos cada día para mejorar sus personajes, comprar armas especiales, acceder a niveles ocultos y acelerar el progreso del juego. Después de un año, se han gastado fácilmente 300 dólares. Pero dado que los pagos son pequeños y en el momento exacto en que se crea el valor («¡Vaya, he podido ganar esta batalla y subir de nivel!») , los clientes están encantados de pagar. Estas pequeñas sumas pueden sumarse. Se ha estimado que el juego móvil gratuito _Choque de clanes_ ha ganado más de 3 500 millones de dólares con compras dentro de la aplicación (de productos que prácticamente no tienen un coste de producción). ### **Cambiar _quién_ está pagando** : **piense en el ecosistema, no en la cadena de suministro** La investigación en gestión estratégica ha trasladado el enfoque de la cadena de suministro al ecosistema. El ecosistema es mucho más amplio e incluye todas las empresas relacionadas con su producto. Para identificar a los miembros de su ecosistema, pregúntese: «¿Quién más obtendría valor de nuestro producto?» Si vende un cepillo de dientes conectado que evite las caries y pueda hacer reservas automáticas para chequeos semestrales, las aseguradoras dentales y los dentistas podrían estar dispuestos a contribuir con algo de dinero. ### **Cambiar _por qué_ los clientes pagan: aborde necesidades más fundamentales** Cuanto más comprenda las verdaderas necesidades de sus clientes, más amplio será el conjunto de servicios por los que el cliente está dispuesto a pagar. Por ejemplo, una de las clientas de Nike puede que no solo quiera correr, sino terminar su primera maratón. Si Nike puede ayudarla a lograr ese objetivo permitiéndole hacer un seguimiento de su rendimiento y conectarla con un club de atletismo virtual, su disposición a pagar podría ser mucho mayor que simplemente pagar por una zapatilla. Los consumidores no compran un cepillo de dientes porque les guste cepillarse, lo que quieren son unos dientes sanos o una sonrisa maravillosa. ### **Cambiar _qué_ moneda que utiliza el cliente: pagar con datos** Otro modelo de ingresos podría consistir en regalar el cepillo de dientes (o venderlo muy por debajo del coste) y ganar dinero con los datos de salud bucal que recopila. De hecho, varias de las empresas de estrategia conectada más exitosas regalan su producto. Google, Facebook y LinkedIn ofrecen servicios de forma gratuita. Pero nada es gratis. Los usuarios pagan con datos. Los servicios «gratuitos» han creado una fiebre del oro en la que las empresas recopilan la mayor cantidad de datos posible por cualquier medio disponible. Advertimos a los que revenden datos. Un modelo de ingresos verdaderamente sostenible exige que las empresas demuestren con claridad cómo los datos que recopilan generan algún beneficio para sus clientes. A menos que haya una contrapartida, los clientes eventualmente se desencantarán y se desconectarán. Para maximizar el valor, un modelo de ingresos con estrategia conectada identifica a los actores del ecosistema, entiende sus objetivos contradictorios y aprovecha la tecnología. El valor se maximiza cuando se superan las fuerzas corrosivas de la información limitada, la confianza limitada y la fricción transaccional, lo que fomenta una relación conectada. En este vasto universo de consideraciones, quienes se centran principalmente en los precios pierden la ventaja competitiva que puede ofrecer una relación continua con los clientes.