5 prácticas para hacer que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo

Al elaborar los planes y políticas de trabajo híbridos de su empresa, tenga en cuenta las desigualdades que el trabajo híbrido puede crear o agravar. Diseñar teniendo en cuenta las cinco dimensiones prácticas de la inclusión es fundamental para crear una organización equitativa. En primer lugar, cree una experiencia positiva de contratación e incorporación proporcionando a los nuevos empleados la tecnología y el apoyo adecuados e implemente un sistema de amigos que sustituya el aprendizaje informal que normalmente se lleva a cabo en la oficina. En segundo lugar, reduzca la distancia física haciendo un uso inteligente de las herramientas digitales para mantener a las personas conectadas. En tercer lugar, aumentar la seguridad psicológica para que las personas puedan alzar la voz cuando sufren conflictos interpersonales. En cuarto lugar, divida los grupos identificando los «vínculos débiles». Por último, controle quién consigue ascensos y por qué para identificar patrones que favorezcan a un grupo sobre otros.

••• A medida que disminuyan las restricciones pandémicas, queda claro que un gran cambio en la forma en que trabajamos ha llegado para quedarse: el trabajo híbrido. Sin embargo, estos entornos corren el riesgo de crear nuevas inequidades y agravar las que ya existen. Para que los empleadores garanticen la equidad, maximicen el rendimiento y mantengan la cohesión cultural en los acuerdos de trabajo híbridos, deben tener en cuenta estas cinco dimensiones prácticas de la inclusión al diseñar políticas híbridas y explorar nuevas formas de trabajar. ## Contratación e incorporación remota Con el cambio de las prácticas de contratación e incorporación a la virtual en el último año, muchos nuevos empleados nunca conocieron a sus futuros equipos en persona antes de aceptar sus puestos. Muchos responsables de la toma de decisiones de recursos humanos creen[seguirán entrevistando a los graduados de forma virtual](https://www.milkround.com/file/general/MK_CAMPAIGN-My-First-Virtual-Job_Report.pdf) en el futuro. Este enfoque tiene ventajas: en primer lugar, reduce el coste de entrada para los graduados de entornos socioeconómicos más bajos que tal vez no puedan trasladarse por un trabajo. También ofrece la oportunidad de revisar las prácticas de incorporación existentes y tener en cuenta las diferentes experiencias, antecedentes y expectativas que aportan los nuevos miembros del equipo. Para crear una experiencia de incorporación más coherente, podemos aprender de lo que hemos aprendido durante la pandemia sobre la mejor manera de recibir la información cuando están en casa. Por ejemplo, las universidades que trasladaron su enseñanza a Internet descubrieron que agrupar las clases largas en[ráfagas de aproximadamente 15 minutos](https://journal.alt.ac.uk/index.php/rlt/article/view/2405) funcionó mejor. Las empresas pueden crear un catálogo de vídeos cortos que describan todos los aspectos de la incorporación, como tutoriales sobre cómo configurar la tecnología y navegar por los procesos. El empleador puede entonces reunir a los nuevos miembros para una sesión en la que hagan preguntas sobre los vídeos en grupos pequeños de cinco personas o menos. Juntos, el catálogo de vídeos y el seminario íntimo sentaron las bases para una experiencia de incorporación coherente y, al mismo tiempo, se adaptaron a las necesidades individuales. Una parte importante del éxito en el trabajo es tener la configuración y la formación adecuadas para hacer su trabajo. El trabajo remoto valora cada vez más la capacidad técnica, y ponerse en marcha cuando se trabaja desde casa se ha convertido en una habilidad esencial. Para aquellos que son menos expertos en tecnología, montar una oficina en casa improvisada no fue algo natural. Es posible que a otros ni siquiera se les haya proporcionado el equipo necesario o no tengan los medios para comprarlo, lo que pone de manifiesto una brecha de capital. Antes de la pandemia, un técnico de TI in situ normalmente configuraba el portátil, el teléfono y el monitor de un empleado, solucionaba cualquier problema de red o software y, en general, estaba disponible para los frecuentes «¿Cómo hago...?» preguntas. Ofrecer a las personas la opción de seleccionar por sí mismas su nivel de conocimiento tecnológico durante la incorporación puede ayudar a las empresas a determinar y programar la asistencia de TI remota de forma que los empleados estén preparados. Además, una vez en el puesto, la formación puede ser incoherente y depender de la calidad del gerente. En una oficina, es más fácil captar la información y las formas de trabajar por ósmosis. La curva de aprendizaje de los trabajadores remotos podría ser más pronunciada que la de los que van a la oficina con frecuencia y, por lo tanto, podrían ser tildados de menos competentes o productivos que sus compañeros in situ. Las empresas pueden implementar un sistema de amigos, que vincule a los nuevos principiantes con un empleado con más experiencia. Esta persona se convierte en la persona de referencia para las preguntas informales del día a día y la información de la empresa, lo que ayuda a garantizar que los empleados remotos no se pierdan el aprendizaje informal del que se benefician los que están en la oficina. ## Trabajando juntos La distancia física puede llevar a la distancia psicológica. Es mucho más fácil comprobar cómo están los compañeros cuando comparten un espacio físico. A menudo, basta con echar un vistazo para saber si Sarah, de finanzas, está teniendo un mal día. Los intercambios de oficinas con compañeros ajenos a las áreas o departamentos de trabajo inmediatos tienen un efecto positivo en el funcionamiento de la organización y pueden afectar[rendimiento efectivo](https://doi.org/10.1177/1059601103257405). Estas comunicaciones informales contribuyen a la [cultura y funcionalidad](https://doi.org/10.1177/0002764214556810) más que las herramientas de comunicación como el correo electrónico y la mensajería instantánea. Una solución es abrir la puerta de la oficina virtual. En el pasado, una puerta física abierta indicaba que estaba bien entrar y hablar con su colega. Sin señales visibles de lo ocupado que está un colega, la gente podría dudar en ponerse en contacto con él. Cuando trabaje de forma remota, utilice la fiable barra de estado. Un mensaje como «¡Abierto a charlas!» junto con un círculo de estado verde permite cerrar la brecha de distancia. Las empresas también pueden desarrollar un sentido del lugar con la realidad virtual y las salas de reuniones virtuales para crear un sentido de pertenencia y compartir. El espacio tecnológico para reuniones virtuales está floreciendo, lo que ofrece a las empresas cada vez más opciones para dar vida a estas salas. ## Resolver conflictos Otro impacto del trabajo híbrido en la inclusión es la posibilidad de que se produzca acoso silencioso. Si bien una de las ventajas del trabajo remoto es que es un poco más fácil evitar al acosador de la oficina, una desventaja es que también puede llevar a[más conflicto interpersonal](https://www.forbes.com/sites/lindsaykohler/2020/09/09/having-more-arguments-with-colleagues-remote-working-could-be-to-blame/?sh=77f30a02296f) en general. Cuando alguien ya se siente marginado, puede que le resulte más difícil alzar la voz. Perder esas perspectivas reduce la calidad del desempeño del equipo, especialmente en las tareas creativas o de alta complejidad, en las que las alternativas y el debate pueden ser[fundamental](https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.01.036). Fomentar un entorno en el que se escuchen todas las voces requiere aumentar[seguridad psicológica](/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace) para que su gente sienta que puede alzar la voz cuando hay un conflicto interpersonal. Una forma de hacerlo es mostrar cómo es un conflicto sano. Los empleados deben sentir que pueden mantener las conversaciones duras necesarias en una zona productiva y libre de juicios. Después de todo, ¡participar en un debate civil es saludable! Demuestra que las personas de los equipos pueden tener puntos de vista contradictorios, y eso está bien. ## Cohesión del equipo Además, en tiempos de incertidumbre económica, es más probable que los empleados formen grupos, normalmente a lo largo de algunos[dimensión de similitud](https://econpapers.repec.org/article/eeeeecrev/v_3a84_3ay_3a2016_3ai_3ac_3ap_3a57-75.htm). Si bien el impacto de estos grupos internos en la pertenencia puede ser obvio, el impacto empresarial lo es menos. Los efectos secundarios desafortunados incluyen la exclusión de las conversaciones clave y la renuencia a compartir información. Estos grupos pueden incluso dictar a quién se le asignan los proyectos clave o [cuentas](https://store.hbr.org/product/wiser-getting-beyond-groupthink-to-make-groups-smarter/2299). Los miembros del equipo que regresen a la oficina mientras otros trabajan de forma remota podrían formar un»[grupo dentro de un grupo](https://doi.org/10.1080/09585190701763883)» donde los que están en casa participan menos en la resolución de los problemas del equipo y en el intercambio de conocimientos y pueden considerarse menos útiles que [colegas de la oficina](https://doi.org/10.1145/358916.359003). Una forma eficaz de dividir estos grupos internos es garantizar que la información fluya sin problemas y de forma difusa por la organización mediante la identificación»[vínculos débiles](/2020/04/why-you-miss-those-casual-friends-so-much).» En las redes sociales, los lazos son las relaciones entre diferentes personas y su fuerza depende del tiempo, la intensidad y la proximidad entre las personas. Los lazos fuertes, como los que existen entre colegas del mismo equipo, forman parte de redes densas y son importantes para fomentar la cohesión dentro del equipo. Sin embargo, no se deben pasar por alto los vínculos débiles, como los conocidos o los contactos ocasionales, ya que son fundamentales para difundir la información en las organizaciones: proporcionan conexiones únicas entre dos puntos, que actúan como [puente](https://doi.org/10.1086/225469) entre[silos de información](https://doi.org/10.1287/mnsc.1030.0136). Dentro de los equipos, también es importante garantizar que las personas no caigan en el error fundamental de atribución, en el que los fracasos personales o de los trabajadores ubicados en el mismo lugar se atribuyen a la situación, mientras que los fracasos de los que trabajan desde casa se atribuyen a su[disposiciones](https://doi.org/10.1287/orsc.12.3.346.10098). Es más difícil entender el contexto de las personas que están lejos, por lo que animar a las personas a dar una explicación de sus acciones puede ayudar a los demás a entender su situación y a construir más [cohesión del equipo](https://doi.org/10.1177/0149206307302549). ## Promociones Se ha demostrado la proximidad con los gerentes para[aumentar las tarifas de promoción](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=57091) cuando los hombres rinden cuentas a otros hombres. Esto puede deberse a una relación percibida entre la productividad y la visibilidad, aunque nunca se haya establecido esa relación. Al final, son las creencias sobre la productividad y el rendimiento las que determinan la paga, los ascensos y las oportunidades. En un mundo posterior a la pandemia, es muy posible que veamos brechas inexplicables entre los que trabajan de forma remota y los que se enfrentan in situ con el jefe. La productividad (y, por lo tanto, el rendimiento) varían mucho según el entorno. Por ejemplo, usted realmente es[más creativo en la cafetería del barrio](https://www.bbc.com/worklife/article/20210114-why-youre-more-creative-in-coffee-shops). Tener plantas en el lugar de trabajo puede mejorar la atención y [niveles de productividad](https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2010.11.005). Y trabajar en un espacio con buena ventilación y calidad del aire [mejora el rendimiento](https://doi.org/10.1111/j.1600-0668.2010.00700.x). En un mundo laboral híbrido, el entorno familiar desempeñará un papel protagonista en términos de producción. Es probable que las personas con dinero y privilegios tengan una oficina en casa dedicada, mientras que otras tienen más probabilidades de estar en un apartamento compartido y trabajar desde un espacio que no es ideal, como la encimera de la cocina. A medida que aumenta el número de personas que trabajan juntas en un espacio y disminuyen los pies cuadrados por persona, se reduce la productividad[se puede esperar](https://www.microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2021/01/NewFutureOfWorkReport.pdf). Esto también provoca otro problema: la lucha por el ancho de banda de las redes wifi. En un estudio interno de los empleados de Microsoft, [El 59% informó](https://www.microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2021/01/NewFutureOfWorkReport.pdf) tener que usar su teléfono como punto de acceso para evitar interrupciones en la conexión. El hecho de que los niños estén en el entorno laboral también afecta a la productividad.[Según un estudio](https://www.microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2021/03/Chapter-2-Productivity-and-Wellbeing.pdf), el 85% de las mujeres con responsabilidades de cuidado de los hijos informaron que sus responsabilidades de cuidado les dificultaban un poco o mucho más la atención al trabajo, al igual que el 70% de los hombres que eran cuidadores. En un mundo híbrido, también es natural ver cambios en los mecanismos de recompensa, algunos de los cuales pueden dejar a las personas fuera. ¿Cómo ha cambiado a quién se le presta atención y por qué? Los rasgos que se percibían como valiosos en una oficina presencial y que, posteriormente, se recompensaban pueden no ser tan efectivos en la práctica. Por ejemplo, tener una mayor disposición a comunicarse y sentirse cómodo al iniciar relaciones sociales puede resultar más difícil de ver en entornos remotos. Una forma de vigilar el impacto de los cambios en los mecanismos de recompensa es auditar quién se queda con qué y por qué, y asegurarse de que la gente lo sabe. Esto logra dos cosas. En primer lugar, empezará a ver cómo surgen patrones que favorecen a un grupo sobre otros. En segundo lugar, llamar la atención sobre el hecho de que se está realizando este seguimiento de quién es ascendido anima a los directivos a prestar atención a sus asignaciones. Al elaborar los planes y políticas de trabajo híbridos de su empresa, tenga en cuenta las desigualdades que el trabajo híbrido puede crear o agravar. Diseñar teniendo en cuenta estas dimensiones prácticas de la inclusión es fundamental para crear una organización equitativa.