5 nuevas reglas para liderar un equipo híbrido

Resumen.

En 2015, Laszlo Bock escribió¡Reglas de trabajo!, que estableció un conjunto de pautas sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de clase mundial, basada en su tiempo en Google. Seis años después, vio de primera mano cómo los equipos de liderazgo experimentados luchan por navegar el cambio hacia el trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. Así que ha revisado lo que escribió originalmente para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Este artículo muestra cómo los líderes pueden aplicarlas para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no están juntos en persona todo el tiempo.

Como CEO de Humu, donde ayudamos a las empresas Fortune 500 a crear culturas de clase mundial, he visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo experimentados luchan por navegar por el cambio hacia el trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia.

• Una Director de Recursos Humanos de tecnología me dijo que sus 80.000 empleados están pulsados semanalmente sobre cómo se sienten, pero admite que su jefe, el CEO, no tiene ni idea de lo que significa cuando las puntuaciones se mueven.
• El director de tecnología de una consultora de 30 000 personas me dijo que la pandemia ha sido estupenda para los socios mayores que ya no tienen que viajar por el mundo y se mudan a paraísos de bajo costo como Bermudas, pero miserable para los asociados que se pierden el entrenamiento y el aprendizaje de los «tiempos anteriores».
• Un CEO de un minorista de 50 000 personas me dijo que no creen que sea justo que el personal minorista tenga que estar en sus tiendas mientras los ejecutivos y los gerentes sénior trabajan desde casa, pero los trabajadores de oficina no quieren volver y tiene miedo de perder personal de tecnología y ciencia de datos.

Si bien híbrido a menudo se presenta como un nuevo modelo, los fundamentos de lo que transforma a un grupo de personas en un equipo excepcional no han cambiado tanto como podríamos pensar. Cuando era vicepresidente sénior de operaciones de personas en Google, teníamos muchos empleados, especialmente en ingeniería y ventas, que trabajaban desde casa unos días a la semana (incluso si no lo llamábamos híbrido en ese entonces). Y Google fue nombrado por Fortuna como la mejor empresa para trabajar en los Estados Unidos ocho veces.

En 2015, escribí el libro¡Reglas de trabajo!, que estableció un conjunto de pautas, basadas en mi tiempo construyendo la cultura de Google, sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de clase mundial. Incluía reglas como «Haz que el trabajo sea significativo», «Contrata solo a personas que sean mejores que tú» y «Sé frugal y generoso».

Basándome en mi tiempo en Google y ahora en Humu, revisé lo que escribí en 2015 para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Algunas las he mantenido alejadas de las viejas pautas: El significado y el propósito, por ejemplo, importan más que nunca en un modelo híbrido. Pero otros son completamente nuevos. Así es como los líderes pueden aplicarlas para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no están juntos en persona todo el tiempo.

1. Haga el trabajo impulsado por un propósito.

El propósito importa más que nunca. Nuestra investigación en Humu muestra que las personas que no sienten que su trabajo contribuye a la misión de su empresa tienen un 630% más de probabilidades de dejar sus trabajos que sus compañeros que lo hacen.

La manera de ayudar a los empleados a redescubrir el propósito de su trabajo es hacer que cada tarea y proyecto se dirijan a la misión. Por ejemplo, CommonSpirit, el sistema de salud sin fines de lucro más grande de los Estados Unidos, inicia reuniones importantes con «reflexiones», historias o videos que reconocen lo difícil que es ser un trabajador de la salud en una pandemia y, al mismo tiempo, se conecta con todo el bien que hacen para sus pacientes y comunidades. Los gerentes pueden hacer lo mismo vinculando el trabajo de cada miembro del equipo al panorama general de por qué lo que hacen es importante para el mundo. Al asignar tareas, los gerentes deben esbozar constantemente las respuestas a los: ¿Por qué es importante este proyecto? ¿Cómo afectará a los demás? ¿Cómo encaja en la misión más amplia de la empresa?

2. Confía en tu gente más de lo que te sientas cómodo.

Aliente a los gerentes a que ofrezcan instrucciones, no direcciones. Para ayudar a los equipos híbridos a tener éxito, los gerentes deben describir claramente los hitos que les gustaría que alcanzaran sus informes y, a continuación, dejar que averigüen cómo lograrlo.

En Humu, en medio de la pandemia, decidimos que queríamos ofrecer un producto para empresas medianas. Nuestro equipo de liderazgo estableció un cronograma y criterios de éxito claros, y luego dio un paso atrás para dejar que nuestros gerentes de productos y científicos de personas se encargaran de ellos.

Al principio nos pareció incómodo, pero al dar a nuestro equipo la libertad de decidir su proceso y producto de trabajo, terminamos con un mejor producto final, y nos impresionaron los enfoques innovadores que surgieron. En efecto, investigación de cuando estuve en Google muestra que los equipos que indexan más alto en confianza y seguridad psicológica son un 40% más productivos que aquellos que tienen un índice bajo en estas áreas.

3. Aprende en los pequeños momentos. Envía empujones a la gente y a ti mismo.

El trabajo híbrido significa que es más fácil perderse los pequeños momentos que hacen que el trabajo en equipo sea mágico y provocan la innovación. Google News, por ejemplo, fue el resultado de una conversación casual entre dos empleados de pie uno al lado del otro en la fila para comer. En una oficina, este tipo de interacciones ocurren de forma natural; en un entorno remoto, se quedan en el camino y, con el tiempo, esto es muy perjudicial.

Los empujones pueden ofrecer la oportunidad de provocar estos momentos en un entorno híbrido. En Humu, personalizamos los empujones en función de una gama de señales que incluyen objetivos de aprendizaje individuales, áreas de enfoque del equipo y nivel de trabajo. Por ejemplo, si los miembros del equipo están ansiosos por tener oportunidades de aprender y su gerente desea desarrollar habilidades de tutoría, podríamos darle un empujón al gerente antes de su próxima reunión individual que ofrezca recomendaciones sobre cómo mantener una conversación centrada en el crecimiento con un informe. Después de seis meses de recibir este tipo de empujones personalizados, el 90% de los equipos de una empresa Fortune 500 nos dijeron que habían notado que sus gerentes realizaban mejoras claras.

Puede enviar empujones para animar a los empleados a «ponerse en contacto con un miembro del equipo hoy» o los que comunicar explícitamente normas no escritas, como «Está bien hacer muchas preguntas».

4. Proporcionar claridad. Sea más decisivo de lo que se siente cómodo.

Si bien deberías ofrecer autonomía a tu gente, tampoco debes rehuir poner una estaca en el suelo. Cuando se trata de la dirección, las políticas y los valores de la empresa, tener claro es lo más amable que puede hacer, incluso si su decisión es impopular. Cuando las personas saben lo que está sucediendo, pueden tomar las mejores decisiones por sí mismas. La ambigüedad es lo que castiga más.

Por ejemplo, en lugar de dejar que los gerentes determinen cuándo deben venir las personas a la oficina, reúnan a todos los miércoles. O los martes. O los jueves. Lo importante es elegir un día en el que la mayoría de los empleados estén juntos en persona, y no poner aún más carga a los gerentes ya agotados. Imagínese a la pobre gerente que tiene que justificar por qué su equipo tiene que estar en la oficina de Glendale todos los días cuando otro gerente permitió a un empleado trabajar desde Hawái. De repente, su competencia de talentos más feroz es desde dentro de su propia empresa.

5. Incluir todos. Mírate mucho en el espejo.

Muchos líderes con los que hablo piden formas de mantener su cultura en un modelo híbrido. Pero la mayoría de las culturas podrían beneficiarse de alguna mejora. Parte de la razón por la que las personas no quieren volver a las oficinas es probable que no estaban para empezar, espacios inclusivos, especialmente para personas de entornos poco representados, introvertidos y empleados recién contratados.

Aproveche el cambio a híbrido como una oportunidad para identificar brechas culturales y establecer nuevas normas para crear una cultura mejor y más fuerte. Aliente a los gerentes a tomar nota de quién a menudo domina la conversación en las reuniones o recibe el mayor reconocimiento por el éxito de un proyecto. Haga que los criterios de evaluación de los proyectos sean lo más claros posible: cuanto más explícita sea la rúbrica, menos margen para el sesgo.

Los líderes de hoy operan en un contexto de incertidumbre sin precedentes y en medio de casi dos años de equipos enjarrotados en casa. No es probable que esas condiciones cambien en los próximos 12 a 18 meses; en cambio, los líderes deben cambiar. Al seguir las cinco pautas establecidas anteriormente, pueden apoyar a sus fuerzas de trabajo y crear culturas de clase mundial, sin importar dónde trabaje su gente.

— Escrito por Laszlo Bock