5 nuevas reglas para dirigir un equipo híbrido

En 2015, Laszlo Bock escribió¡Reglas de trabajo!, que estableció un conjunto de directrices sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de primera clase, basada en su paso por Google. Seis años después, ha visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo con experiencia se esfuerzan por gestionar el cambio al trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. Así que ha revisado lo que escribió originalmente para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Este artículo muestra cómo los líderes pueden aplicarlos para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no estén juntos en persona todo el tiempo.

••• Como CEO de Humu, donde ayudamos a las empresas de la lista Fortune 500 a crear culturas de talla mundial, he visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo con experiencia se esfuerzan por gestionar el cambio al trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. - Una Directora de Recursos Humanos de tecnología me contó que sus 80 000 empleados están informados semanalmente sobre cómo se sienten, pero admite que su jefe, el CEO, no tiene ni idea de lo que significa cuando las puntuaciones cambian. - El director de tecnología de una consultora de 30 000 personas me dijo que la pandemia ha sido estupenda para los socios principales que ya no tienen que viajar por el mundo y se mudan a paraísos de bajo coste como las Bermudas, pero miserable para los asociados que se pierden la oportunidad de recibir formación y aprendizaje del «antes». - El CEO de un minorista de 50 000 personas me dijo que no cree que sea justo que el personal minorista tenga que estar en sus tiendas mientras los ejecutivos y los altos directivos trabajan desde casa, pero los trabajadores de oficina no quieren volver y tiene miedo de perder personal de tecnología y ciencia de datos. Mientras[el híbrido se presenta a menudo como un modelo nuevo,](/2021/05/how-to-do-hybrid-right) los fundamentos de lo que transforma a un grupo de personas en un equipo excepcional no han cambiado tanto como pensamos. Cuando era vicepresidente sénior de operaciones de personal en Google, teníamos muchos empleados, especialmente en ingeniería y ventas, que trabajaban desde casa unos días a la semana (aunque no lo llamáramos híbrido en aquel entonces). Y Google fue nombrado por _Fortuna_ como la mejor empresa para la que trabajar en los Estados Unidos ocho veces. En 2015, escribí el libro_¡Reglas de trabajo!_, en el que se establecía un conjunto de directrices, basadas en el tiempo que pasé creando la cultura de Google, sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de primer nivel. Incluía reglas como: «Haga que el trabajo tenga sentido», «Contrate solo a personas que sean mejores que usted» y «Sea frugal y generoso». Basándome en mi paso por Google y ahora en Humu, revisé lo que escribí en 2015 para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Algunas las he mantenido de las antiguas directrices: el significado y el propósito, por ejemplo, importan más que nunca en un modelo híbrido. Pero otros son completamente nuevos. Así es como los líderes pueden aplicarlos para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no estén juntos en persona todo el tiempo. ## **1. Haga que el trabajo esté impulsado por un propósito.** El propósito importa más que nunca.[Nuestra investigación](https://www.humu.com/blog/the-top-5-reasons-people-quit-their-jobs-its-not-just-about-the-money) at Humu muestra que las personas que no sienten que su trabajo contribuye a la misión de su empresa tienen un 630% más de probabilidades de dejar su trabajo que sus compañeros que sí lo hacen. La manera de ayudar a los empleados a redescubrir el propósito de su trabajo es hacer que cada tarea y proyecto esté impulsado por una misión. Por ejemplo, CommonSpirit, el mayor sistema de salud sin fines de lucro de los Estados Unidos, comienza las reuniones importantes con «reflexiones», historias o vídeos en los que se reconoce lo difícil que es ser un trabajador de la salud en una pandemia y, al mismo tiempo, se conecta con todo el bien que hace a sus pacientes y sus comunidades. Los directivos pueden hacer lo mismo vinculando el trabajo de cada miembro del equipo a un panorama más amplio de por qué lo que hacen es importante para el mundo. Al asignar tareas, los directores deben resumir de forma coherente las respuestas a: ¿Por qué es importante este proyecto? ¿Cómo afectará a los demás? ¿Cómo encaja en la misión más amplia de la empresa? ## **2. Confíe en su gente más de lo que se siente cómodo.** Anime a los gerentes a ofrecer instrucciones, no instrucciones. Para ayudar a los equipos híbridos a tener éxito, los directivos deberían describir con claridad los hitos que quieren que alcancen sus informes y, luego, dejar que averigüen cómo alcanzarlos. En Humu, en plena pandemia, decidimos que queríamos ofrecer un producto para medianas empresas. Nuestro equipo directivo estableció un calendario y unos criterios de éxito claros y, a continuación, dio un paso atrás para dejar que nuestros directores de producto y científicos de personas se hicieran cargo. Al principio me pareció incómodo, pero al dar a nuestro equipo la libertad de decidir su proceso y producto de trabajo, acabamos con un producto final mejor y nos impresionaron los enfoques innovadores que surgieron. De hecho,[investigación](https://rework.withgoogle.com/blog/how-google-thinks-team-effectiveness/) de cuando estaba en Google, muestra que los equipos que tienen los índices más altos de confianza y seguridad psicológica son un 40% más productivos que los que tienen un bajo índice de confianza y seguridad psicológica. ## **3. Aprenda en los pequeños momentos. Envíe codazos a la gente —y a usted mismo—.** El trabajo híbrido hace que sea más fácil perderse los pequeños momentos que hacen que el trabajo en equipo sea mágico e impulsan la innovación. Google News, por ejemplo, fue el resultado de una conversación casual entre dos empleados que estaban uno al lado del otro haciendo cola para comer. En una oficina, este tipo de interacciones se producen de forma natural; en un entorno remoto, se quedan en el camino y, con el tiempo, esto es muy perjudicial. Los empujones pueden ofrecer la oportunidad de provocar estos momentos en un entorno híbrido. En Humu, personalizamos los empujones en función de una serie de señales, incluidos los objetivos de aprendizaje individuales, las áreas de enfoque del equipo y el nivel laboral. Por ejemplo, si los miembros del equipo están deseosos de tener oportunidades de aprender y su gerente quiere desarrollar sus habilidades de mentoría, podríamos darle un empujón al gerente antes de la próxima reunión individual con recomendaciones sobre cómo mantener una conversación centrada en el crecimiento con un informe. Tras seis meses de recibir este tipo de empujones personalizados, el 90% de los equipos de una empresa de la lista Fortune 500 nos dijeron que se habían dado cuenta de que sus directivos hacían mejoras evidentes. Podría enviar codazos animando a los empleados a «ponerse en contacto con un miembro del equipo hoy mismo» o unos que[comunicar explícitamente las normas no escritas](/2020/10/write-down-your-teams-unwritten-rules), como «Está bien hacer muchas preguntas».

## **4. Proporcione claridad. Sea más decisivo de lo que le parezca cómodo.** Si bien debería[ofrezca a su gente autonomía](/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy), tampoco debería rehuir poner una estaca en el suelo. En lo que respecta a la dirección, las políticas y los valores de la empresa, ser claro es lo más amable que puede hacer, incluso si su decisión no es popular. Cuando la gente sepa lo que está sucediendo, podrá tomar las mejores decisiones para sí misma. Es la ambigüedad lo que castiga más. Por ejemplo, en lugar de dejar que los gerentes determinen cuándo deben ir las personas a la oficina, reúna a todos los miércoles. O los martes. O los jueves. Lo importante es elegir un día en el que la mayoría de los empleados estén juntos en persona y no suponer una carga aún mayor para los ya agotados directivos. Imagínese a la mala directora que tiene que justificar por qué su equipo tiene que estar en la oficina de Glendale todos los días cuando otro gerente permitía a un empleado trabajar desde Hawái. De repente, su competencia de talentos más feroz es desde dentro de su propia empresa. ## **5. Incluir** **todo el mundo. Mírese detenidamente al espejo.** Muchos líderes con los que hablo piden formas de mantener su cultura en un modelo híbrido. Pero la mayoría de las culturas podrían beneficiarse de alguna mejora. Parte de la razón por la que la gente no quiere volver a las oficinas es porque _no estaban_ espacios inclusivos para empezar, especialmente para personas de entornos subrepresentados, introvertidos y empleados recién contratados. Utilice el cambio a lo híbrido como una oportunidad para identificar las brechas culturales y establecer nuevas normas para[crear una cultura mejor y más fuerte](/2021/02/company-culture-is-everyones-responsibility). Anime a los directivos a que presten atención a quién suele dominar la conversación en las reuniones o quién recibe más reconocimiento por el éxito de un proyecto. Haga que los criterios de evaluación de los proyectos sean lo más claros posible: cuanto más explícita sea la rúbrica, menos margen de sesgo. Los líderes actuales actúan en un contexto de incertidumbre sin precedentes y en medio de casi dos años de equipos encerrados en casa. No es probable que esas condiciones cambien en los próximos 12 a 18 meses; en cambio, los líderes tienen que cambiar. Si siguen las cinco directrices expuestas anteriormente, pueden apoyar a sus fuerzas laborales y crear culturas de primera clase, sin importar dónde trabaje su gente.