5 maneras de sacar el máximo partido a su equipo de diseño
De acuerdo con los últimos datos de Nielsen, el estadounidense promedio pasa más de 11 horas al día mirando una pantalla de algún tipo. Este hallazgo tiene enormes implicaciones para las empresas en todos los ámbitos. Hoy en día, ya sea un banco, un minorista, una cadena hotelera o un fabricante de automóviles, también es una empresa tecnológica. El punto de contacto principal entre usted y su clientela suele ser digital. En este contexto, el diseño se ha convertido en un diferenciador clave en la batalla por el corazón y la mente de los clientes.
Cada vez más organizaciones han comenzado a invertir en sus prácticas de diseño, algunas de ellas de manera muy destacada. Capital One ha abierto una serie de laboratorios de investigación en ciudades de Estados Unidos como una forma de ofrecer servicios de banca digital adaptados a los consumidores modernos. IBM tiene invertido más de $100 millones para ampliar su práctica de diseño digital, incluyendo 1.000 nuevos empleados y 10 laboratorios de experiencia. Empresas de consultoría como McKinsey, Deloitte, y Ernst & Young han adquirido talleres de diseño con el fin de satisfacer la creciente demanda de conocimientos especializados en el campo.
Un estudio reciente de mi empresa InVision encuentra que las organizaciones que han dominado el diseño han visto resultados que van mucho más allá de la mejora de la usabilidad del producto y la satisfacción del cliente. Nuestro los datos se basan en una encuesta de más de 2.200 organizaciones de todo el mundo, desde pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro hasta grandes empresas y el Fortune 500. Preguntamos a cada empresa acerca de los comportamientos específicos en los que participa su equipo de diseño, así como los resultados que ven como resultado de esos comportamientos. Nuestro objetivo era descubrir qué procesos separan a las empresas que simplemente practican el diseño de aquellas que realmente lo utilizan como un diferenciador clave.
Identificamos cinco niveles naturales de madurez del diseño, siendo el Nivel 1 el menos maduro y el Nivel 5 el más. Los del nivel 5 se caracterizan por haber logrado beneficios tangibles mediante el uso del diseño y han institucionalizado eficazmente el diseño para lograr esos beneficios repetidamente en toda la organización. El noventa y dos por ciento de las empresas que se clasificaron en el Nivel 5 dijeron que eran capaces de trazar una línea recta entre los esfuerzos de su equipo de diseño y los ingresos de su organización. El ochenta y cinco por ciento de esas organizaciones dijeron que habían ahorrado costos a través del diseño, y el 84% dijo que el diseño había mejorado su tiempo de comercialización.
Uno de los objetivos del estudio fue identificar las prácticas y comportamientos específicos asociados a este tipo de beneficios empresariales concretos. Encontramos que las empresas que logran más beneficios comerciales a través del diseño exhiben algunos comportamientos específicos y marcadamente diferentes que los que no lo hacen. incluido el equipo ejecutivo, participa en el diseño. Esto significa que las partes interesadas clave de fuera del equipo de diseño se involucran en la investigación de usuarios, trabajan en software compartido y desarrollan ideas de productos conjuntamente.
Además, las organizaciones que vieron los beneficios más concretos lo tratan como una herramienta de toma de decisiones, mientras que las que vieron los menos beneficios enfocarse en el diseño de una manera que se limita a mejorar la estética de su aplicación o sitio web. Las empresas de nivel 5 diseñan procesos para probar y aprender lo que mejor apoya las necesidades de sus clientes. También utilizan el diseño para crear estrategias sobre dónde y cómo jugar en su mercado mediante el desarrollo de una visión de nuevas ofertas que se basa en la investigación de los usuarios, se valida con los clientes y se socializa en toda la organización.
Las empresas que buscan obtener los mismos beneficios empresariales pueden tomar algunos pasos críticos para configurar su organización para el éxito. A continuación, hemos reunido una lista de mejores prácticas basadas en las respuestas anónimas de nuestro estudio, así como ejemplos de la vida real de empresas que las están viviendo.
Contratar a líderes de diseño experimentados. La construcción de un equipo de profesionales del diseño sólido es sólo el primer paso hacia la construcción de una práctica de diseño exitosa. Los líderes que pueden crear y compartir una visión, inspirar a su equipo y al resto de la organización, y abogar por el diseño a nivel ejecutivo son esenciales. Casi dos tercios de las empresas de nivel 5 de nuestro estudio cuentan con equipos dirigidos por líderes de diseño que son directores o superiores, que probablemente tienen una mayor influencia con los ejecutivos, más responsabilidad y que están mejor posicionados para desarrollar asociaciones sólidas con líderes en otras funciones. En última instancia, esto significa que cuanto más alto sea el liderazgo del diseño, mayor será el impacto en los resultados finales.
Quítale las esposas al diseño. En comparación con las empresas de nivel 1 de nuestro estudio, los líderes de diseño de las organizaciones de nivel 5 tenían casi tres veces más probabilidades de participar en decisiones empresariales críticas y de ser compañeros con sus homólogos en ingeniería y gestión de productos. Tenían cuatro veces más probabilidades de poseer y desarrollar productos y características clave con socios clave, y casi el doble de probabilidades de informar directamente al CEO, subrayando la importancia de empoderar al equipo de diseño de uno en el contexto del equipo de productos más grande.
Netflix, que destaca por el nivel de autonomía que ofrece a los empleados de toda la organización, ha utilizado un enfoque similar para su equipo de diseño. Cada diseñador de productos está facultado para cuestionar el status quo y buscar nuevas formas de hacer crecer el negocio. Comenzando con los datos, hacen preguntas sobre el negocio como, «¿Cómo podemos mejorar la experiencia de descubrimiento de contenido?» Los proyectos comienzan con un enfoque de «cielo azul, todo vale» que no está limitado por las tecnologías actuales. A continuación, el equipo construye e itera sobre diferentes conceptos, que se comparten con miembros de todo el mundo para obtener comentarios antes de enviar cualquier cosa.
Ejecutar experimentos, muchos de ellos. Encontramos que los equipos de diseño de las empresas de nivel 5 tienen prácticas de experimentación sustancialmente más robustas. Es más probable que hagan pruebas conceptuales, pruebas A/B y pruebas beta. También es más probable que tengan los procesos en marcha para reclutar rápidamente clientes para la investigación y probar su compromiso con los productos a mano. Por último, es más probable que tengan comportamientos estandarizados en torno a la medición del éxito de los experimentos, que vienen con beneficios comerciales sustancialmente más reportados.
Por ejemplo, equipos de diseño en Gap Inc. prueban temprano y con frecuencia, normalmente reclutando empleados de la «Gapateria» (la cafetería de la sede corporativa) para realizar pruebas rápidas de conceptos antes de llevarlos a pruebas y experimentos más formales en un laboratorio de usabilidad, en línea o en tiendas minoristas. Los equipos de las empresas de Nivel 5, donde los experimentos son la norma en el proceso de diseño, fueron cuatro veces más propensos a informar de que el diseño tuvo un impacto positivo en sus ingresos, cinco veces más probabilidades de ver ahorros de costos y seis veces más probabilidades de reducir su tiempo de comercialización.
Tener mecanismos de medición en su lugar. El ROI del diseño es notoriamente difícil de cuantificar, pero es más probable que los equipos de nivel 5 midan indicadores estándar como NPS, medidas de operaciones del equipo de diseño e indicadores específicos de la iniciativa. USAA, por ejemplo, ha desarrollado un cuadro de mando de diseño que detalla todo, desde el compromiso con el cumplimiento y la legalidad hasta la accesibilidad de los diseños. Muchas empresas también use Marco HEART de Google, una serie de métricas centradas en el usuario que permiten a los diseñadores medir la experiencia del usuario en una aplicación o sitio web determinada a gran escala.
Fomentar la adopción amplia del diseño. Muchas organizaciones tienen una o dos áreas en las que el equipo de diseño está funcionando a un nivel alto, pero una organización con una práctica de diseño madura debería esperar ver una cultura de diseño coherente, con prácticas, principios, estándares de calidad y herramientas que permitan el diseño a escala que alcance todo el organización. Los indicadores clave incluyen: ¿Participan activamente personas ajenas al equipo de diseño en el proceso de diseño? ¿Tienen mucho contacto con el equipo de diseño? ¿Son estas interacciones sustantivas? Tenga en cuenta que si bien los talleres de equipos multifuncionales son un buen comienzo, los socios clave en productos e ingeniería deben trabajar activamente con los diseñadores para dar forma a los requisitos, priorizar el alcance y cumplir objetivos compartidos. En Google, t La relación entre disciplinas se considera como una asociación, donde la responsabilidad por el trabajo se comparte entre ingeniería, producto y diseño.
A medida que las empresas invierten cada vez más en sus prácticas de diseño, es importante que los líderes empresariales sean conscientes de estos comportamientos a fin de entender si su organización está utilizando eficazmente el diseño como motor de negocio, o si simplemente están pasando por los movimientos. Además, a medida que el diseño de productos continúa creciendo y evolucionando, nos corresponde a todos los que trabajamos en el campo del diseño defender las mejores prácticas, señalar ejemplos de lo que se ve bien y educar a los interesados de la industria sobre las condiciones bajo las cuales el diseño puede florecer. Este estudio muestra que el diseño es capaz de cosas increíbles, y es sólo trabajando juntos que podemos realmente desbloquear su potencial.
— Leah Buley Via HBR.org
