5 maneras de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución

En un encuesta mundial en curso de altos ejecutivos, más de la mitad de los encuestados dijeron que no creían que su empresa tuviera una estrategia ganadora, y dos tercios dijeron que no creían que su organización tuviera las capacidades adecuadas para ejecutar su estrategia. Desconcertados por estos hallazgos, nos proponemos encontrar y estudiar ejemplos de empresas extraordinarias que cierran la brecha entre estrategia y ejecución: empresas como Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (la empresa de aperitivos dentro de PepsiCo) y Haier. Lo que encontramos nos sorprendió: las empresas que son grandes tanto en estrategia como en ejecución no siguen las prácticas prevalecientes de sus industrias. En cambio, los líderes de estas empresas sobresalen en cinco actos no convencionales: prácticas de gestión que contradicen la sabiduría convencional.

En primer lugar, estas empresas comprometerse a una identidad. Evitan quedar atrapados en una cinta de correr en crecimiento, persiguiendo múltiples oportunidades de mercado donde no tienen derecho a ganar. En cambio, tienen una mente clara acerca de lo que mejor hacen, desarrollando una propuesta de valor sólido y creando capacidades distintivas que durarán a largo plazo.

Llévate a IKEA. Desde comenzar como una tienda en un bosque sueco hasta convertirse en la marca líder mundial de muebles para el hogar, siempre se ha mantenido fiel a su identidad: «Crear una vida cotidiana mejor para muchas personas». Todo lo que hace IKEA —desde su profunda investigación sobre cómo las personas realmente viven en casa hasta su modelo frugal de autoelección, autotransporte y autoensamblaje — está diseñado para cumplir con la promesa de quién es la empresa y qué hace mejor.

En segundo lugar, muchos gerentes asumen que deben adoptar las mejores prácticas de su industria y tratar la evaluación comparativa externa como el camino establecido hacia el éxito. Pero las empresas que estudiamos creen lo contrario. Ellos traducir lo estratégico en lo cotidiano. Diseñan y construyen sus propias capacidades a medida que los distinguen de otras empresas. Luego traen esas capacidades a escala en sus propias formas distintivas.

Por ejemplo, la minorista española de ropa Inditex, conocida por su marca de ropa Zara, ha puesto en cabeza la industria de la moda perfeccionando sus capacidades en diseño rápido y vanguardista y fabricación de respuesta rápida. Esto permite a Zara entregar unos asombrosos 36.000 nuevos diseños al año en más de 1.900 tiendas de todo el mundo.

Otra práctica comercial estándar para resolver problemas de ejecución es el cambio estructural: reelaborar el organigrama y replantear los incentivos. La cultura de la empresa, si se considera en absoluto, es vista como un obstáculo. Pero las empresas que estudiamos resisten las reorganizaciones disruptivo y en su lugar poner su cultura a trabajar. Aprovechan el poder del pensamiento arraigado y el comportamiento que ya existe debajo de la superficie en su empresa, utilizando la cultura, no la estructura, para impulsar el cambio.

La empresa brasileña Natura hace esto maravillosamente. Su cultura corporativa celebra las relaciones y la naturaleza por encima de todo, lo que le ha ayudado a atraer 1,5 millones de consultores de ventas. Estos fanáticos de la marca establecen relaciones con aparentemente todas las mujeres de Sudamérica, convirtiendo a Natura en la empresa de productos de belleza y cuidado personal más grande de la región.

En cuarto lugar, una empresa convencional podría tratar de reducir los costos en todos los ámbitos al inclinarse por todas partes. Pero las empresas que estudiamos reducir los costos para crecer más fuerte. Realzan sus recursos estratégicamente, duplicando las pocas capacidades que más importan y podan todo lo demás.

Así es como Lego pasó de perder un millón de dólares al día en 2004 a ser la compañía de juguetes más grande del mundo en 2015. La compañía tuvo grandes gastos en áreas como ropa y parques temáticos, donde no tenía la capacidad de ganar. Lego cortó estos negocios. E invirtió más en las cosas que hacen que Lego sea realmente especial. Cosas como extender el juego digital de «ladrillos a clics» y hacer crecer la comunidad global de Lego. Ladrillo a ladrillo esto trajo a Lego de vuelta a la rentabilidad.

Por último, estas empresas no están tratando simplemente de convertirse en ágiles. No responden al cambio externo tan rápido como sea posible. En su lugar, dar forma a su futuro creando el cambio que quieren ver.

Starbucks es un ejemplo clásico. Sus clientes pensaban que sólo querían café, pero el CEO Howard Schultz sabía que querían «un tercer lugar», más allá del hogar y el trabajo, para reunirse. Con 22.000 tiendas y contando, la compañía continúa desarrollando su concepto y dominando el espacio «café y comunidad» que creó.

Operar como lo hacen estas empresas requiere mucha confianza. Es por eso que la calidad y el calibre del liderazgo superior es tan importante. Los ejecutivos de las empresas evitan la sabiduría convencional, no por el bien de la falta de conformidad en sí misma, sino porque se centran en las preguntas fundamentales sobre la estrategia de una empresa, como: ¿Quién queremos ser? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor elegida? Y están tan enfocados en cuestiones fundamentales de la ejecución: ¿Qué podemos hacer increíblemente bien que nadie más puede hacerlo? ¿Qué otras capacidades necesitamos desarrollar? ¿Cómo vamos a diseñar, construir y escalar esas capacidades, y ponerlas en uso?

Consideran todas estas preguntas al mismo tiempo, en las mismas conversaciones con los mismos equipos, de manera que la estrategia y la ejecución se integren estrechamente en cada decisión. Hacen todo esto audazmente, con la confianza y perspicacia que provienen de haber ganado el derecho a ganar, la capacidad de participar en un mercado elegido con capacidades que superan constantemente a los competidores.

No sostenemos los cinco actos de liderazgo como el único camino que una compañía ganadora podría seguir. Pero son el único camino que conocemos que cierra la brecha entre la estrategia y la ejecución. Y ningún otro camino parece proporcionar el mismo tipo de éxito sostenible a largo plazo.

— Escrito por Paul Leinwand, Art Kleiner Paul Leinwand,