5 lecciones de la respuesta a la crisis de Penn Medicine
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Casi toda la noche, atención hospitalaria tradicional u oficina se convirtió en inadecuada por servir a la comunidad en medio de la pandemia Covid-19. Mediante el uso de un proceso de sprint iterativo, pudimos diseñar, validar y escalar rápidamente los servicios muy necesarios durante la respuesta temprana de nuestro sistema de salud a la crisis. Ilustramos lo que aprendimos usando dos de esas nuevas innovaciones en la prestación de cuidados: sitios de asistencia por satélite y una plataforma para visitas virtuales de atención médica.
Usar enfoques improvisados diseñados para flexionar
En un viernes de principios de marzo, cuando los peligros de una nueva infección estaban amaneciendo en la nación, llegó la petición urgente: establecer un sitio para poner a prueba al público el lunes. Las ubicaciones de las pruebas previas al COVID de nuestro sistema de salud no se construyeron para minimizar el riesgo de exposición ni para acomodar los altos volúmenes de pacientes que trajo el brote. Nos inspiramos en los conceptos de feria de salud y autovía, y en menos de 24 horas convertimos un estacionamiento vacante en un sitio de pruebas usando cuerda simple, cinta adhesiva, conos de tráfico y grandes letreros de pizarra blanca en un marco A como guías direccionales. Para minimizar el contacto físico, los coches se convirtieron en salas de examen improvisadas, y los indicadores de la acera de cinta de conductos mantuvieron a nuestros «walk-ins» socialmente distanciados. Registramos a los pacientes usando fotografías de sus identificaciones, y desarrollamos un proceso de descarga sin contacto basado en texto y seguimiento de los resultados de las pruebas.
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Estábamos desapañados. Los puntos de acceso WiFi del lote público, una bendición inesperada, se convirtieron en esenciales para hacer pedidos in situ para los visitantes. El personal sanitario redistribuido y los trabajadores de seguridad del campus nos ayudaron a dirigir el flujo. Autoproclamados «conejos deleitados», colegas que se ofrecieron voluntariamente para hacer recados, entregaron café justo a tiempo, rosquillas, calentadores de manos, ponchos y toallas de papel que impulsaron la moral y hicieron visible el apoyo en las primeras líneas. El sitio bare-bones puso de manifiesto la creatividad y la dedicación del equipo detrás de él.
Hacer que los equipos se conviertan en escuadrones
Nuestro pequeño equipo —tres de nosotros liderando poco menos de diez personas— estaba facultado para hacer cambios rápidos y hacer que las cosas funcionaran. Añadimos más privacidad de los pacientes a nuestras evaluaciones al mover cinco conos a un lugar más aislado. Cuando los asistentes se redujeron por las tardes, los asistentes médicos cambiaron sus funciones para administrar la cola de entrada. Utilizamos dibujos borrables de pizarra blanca en lugar de impresiones de protocolos porque nuestros scripts y preguntas de selección tuvieron que evolucionar junto con los cambiantes criterios de prueba.
También encontramos formas de mantenernos sincronizados y adaptarnos tan rápido como los planes cambiaban. Mantuvimos un recuento continuo y una tasa de combustión del inventario de pruebas como indicadores útiles para planificar y establecer expectativas para el día. Los chequeos ad hoc ayudaron al equipo a resolver problemas de seguridad o ineficiencias como las pantallas de síntomas redundantes que provocaron retrasos evitables y pacientes frustrados. Grandes ideas fueron compartidas y elogiadas en rondas de «elogios», y estos cambios —desde la creación de roles de personal flotante hasta la escritura en parabrisas con marcadores de borrado en seco para comunicarnos por la línea— se convirtieron en la forma en que corrimos al día siguiente.
Este modelo de drive-walk-thru era de bajo costo y reproducible. Se adaptó una semana después para organizar tiendas de cuidado para manejar un aumento proyectado de pacientes infectados por Covid-19. Fue reutilizado dos meses más tarde, ya que las clínicas físicas comenzaron a reabrir, pero necesitaba un proceso de registro basado en texto para los pacientes mientras esperaban en los estacionamientos. Las iteraciones posteriores finalmente se trasladaron a ubicaciones cubiertas de ladrillo y mortero para soportar condiciones climáticas variables, pero los flujos de trabajo de bajo contacto y la capacidad para triagear a los pacientes rápidamente «en o antes de la puerta» serán tan relevantes y valiosos para la era posterior al COVID como es útil hoy en día.
Ir a la milla extra para sus primeros adoptantes
A medida que nuestros médicos convirtieron las visitas presenciales a la telemedicina, el ancho de banda de nuestra plataforma de video heredada ya no podía satisfacer la demanda. La decisión de cambiar de proveedor empresarial se tomó en un plazo de dos días.
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El reconocimiento de las limitaciones del nuevo software durante los ayuntamientos permitió a los médicos interesados definir las necesidades a satisfacer, en particular la preocupación de que varios pacientes pudieran unirse a la misma «sala de examen» virtual, y que los errores podrían introducirse enviando manualmente enlaces a pacientes. Lo que necesitábamos era una «centralita» automatizada que generara y enviara enlaces únicos a los pacientes, y creara un calendario de reuniones para que los proveedores llevaran a cabo sus jornadas clínicas. Aprovechar las fuentes de datos personalizadas existentes de nuestro historial médico electrónico y el software de reuniones del proveedor aceleraron nuestro primer prototipo de trabajo, una solución desarrollada durante el fin de semana que incorporó el servicio de vídeo en el contexto de los datos clave de los pacientes del gráfico, y poco después, envió automáticamente a los pacientes recordatorios de citas, enlaces e instrucciones de configuración por texto y correo electrónico.
Abordar la necesidad más acuciante — garantizar la privacidad del paciente — atrajo a nuestros primeros médicos adoptantes. Pero fueron las características las que los deleitaron y los mantuvieron comprometidos: indicadores de estado en vivo para mostrar cuándo un paciente se había unido a su sala de examen virtual, la duración de las reuniones calculadas automáticamente para facilitar la documentación, la descarga diaria de los calendarios de correo electrónico y la rotación de mensajes públicos de gratitud enviados desde el comunidad. Nuestra respuesta inmediata y personal a los comentarios tomó la forma de mejoras visibles y diarias de la plataforma (o explicaciones reflexivas de lo que no se podía hacer) que invitaban a un mayor compromiso. Los elogios de estos primeros médicos ganaron a sus colegas más escépticos, y finalmente impulsaron la adopción a través del sistema de salud.
Incrustar en la experiencia Front-line
Nuestro equipo de desarrollo de aplicaciones, compuesto por cuatro, reunió información al sumergirse en la experiencia del paciente y del clínico. No solo realizamos visitas clínicas a través de nuestra plataforma, asistimos a nuestras propias visitas virtuales como pacientes y ayudamos a los familiares a atender las suyas. Ayudamos personalmente a llamar a más de 300 pacientes para prepararlos para sus visitas virtuales. La descarga de la aplicación del proveedor para unirse a la reunión fue el principal punto de falla. El seguimiento del enlace de la reunión de citas estaba muy atrás. Saber dónde los pacientes se quedaron atrapados nos ayudó a construir un bot eficaz basado en mensajes de texto que, si se iniciaba, logró que más del 95% de los pacientes tuvieran una configuración exitosa por su cuenta.
Nuestro sistema de mensajes de texto respondió automáticamente a las preguntas de los pacientes, pero también nos envió los mensajes entrantes. Vimos a los cuidadores queriendo compartir instrucciones sobre la mejor manera de llegar a sus familiares, y los pacientes simplemente se respiraban: «La aplicación no funciona. Totalmente frustrado. Por favor, llama a mi celular.» En respuesta, construimos mensajes de texto bidireccionales para que los médicos y los pacientes pudieran pivotar cómo se contactaron entre sí en tiempo real. Debido a que nos enfrentamos a tantas barreras lingüísticas, habilitamos una función de traducción de texto en vivo en más de 65 idiomas.
La solución de estos obstáculos técnicos devolvió el enfoque de todos a la atención de la salud. Una expresión de éxito llegó cuando uno de nuestros médicos señaló a su paciente «vamos a superar esto juntos», y ella se refería a la preocupación de salud de la paciente, y no a las frustraciones de una visita virtual.
El cambio favorece a los preparados
Miles de pacientes fueron tratados la primera semana en un solo estacionamiento, y pronto se abrieron más sitios. En menos de un mes, cero visitas virtuales creció a más de 24.000 visitas semanales a través de nuestra nueva plataforma.
La crisis añadió una urgencia sin precedentes y una alineación de prioridades, pero también debemos nuestra rapidez a nuestra preparación. En los años anteriores, habíamos estado invirtiendo en infraestructura de innovación, incluyendo capacidad técnica y de diseño. Interfaces internas de programación de aplicaciones (API) y diseñadores centrados en el ser humano con experiencia en la empresa clínica permitió una implementación rápida. Ya existían plataformas basadas en texto que automatizaban y protocolaban la comunicación con los pacientes y se elevaban al respaldo humano cuando era necesario. Todo esto redujo nuestro tiempo de implementación de meses a horas o días.
Lo es imposible externalizar cambio e innovación. No podríamos haber satisfecho nuestras necesidades a tiempo buscando externamente un proveedor o una solución preconstruida. Los líderes del cambio se encuentran dentro de una organización y se definen por la mentalidad de que levantar un nuevo servicio de la noche a la mañana es a menudo la mejor manera de probarlo. Ese tipo de sesgo hacia la acción, junto con una infraestructura habilitadora, es esencial para responder a una crisis, pero también para dirigir a las organizaciones a través del cambio en cualquier época.
Los autores agradecen a Lauren Hahn, Christina O'Malley, Nida Al-Ramahi, Damien Leri, Yevgeniy Gitelman, Erik Lang, Aaron Leitner, Liz Deleener, Catherine Shi, Neha Patel, Jake Moore, Timothy Jones, Mohan Balachandran, Christianne Sevinc y Stephanie Brown por sus contribuciones a estos esfuerzos.
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— Katherine Choi Srinath Adusumalli Kathleen Lee Roy Rosin David A. Asch Via HBR.org
