5 formas en que las organizaciones pueden sacar el máximo provecho de un entrenador ejecutivo

Cuando se contrata a un entrenador ejecutivo, el éxito de la contratación depende en gran medida de la habilidad del entrenador y de la voluntad del cliente de aprender y crecer. Pero también hay varias cosas que puede hacer como patrocinador del entrenador (ya sea CEO, líder de recursos humanos u otro alto ejecutivo) para ayudar tanto al coachee como a la organización en su conjunto a maximizar el valor de la experiencia. Basándose en 25 años de experiencia como entrenador, el autor ofrece cinco estrategias para preparar al entrenador para el éxito, entre ellas garantizar el acceso adecuado a las diferentes áreas de la organización, reforzar la credibilidad del entrenador ante las principales partes interesadas y establecer expectativas y límites claros sobre la participación y el no del entrenador.

••• Los beneficios del entrenamiento ejecutivo son[bien documentado](/2009/01/what-can-coaches-do-for-you) — al igual que los [dificultades](/2002/06/the-very-real-dangers-of-executive-coaching). Una vez que haya contratado a un entrenador para trabajar con los miembros de su equipo sénior, ¿qué puede hacer para ayudar a las personas a aprovechar al máximo la experiencia? Por supuesto, el éxito del compromiso depende en gran medida de la habilidad del entrenador y de la voluntad del ejecutivo de aprender y crecer. Pero el patrocinador (ya sea un CEO, un líder de recursos humanos u otro alto ejecutivo) también desempeña un papel vital. Como entrenador ejecutivo con más de 25 años de experiencia, he encontrado cinco formas para que una organización prepare tanto al entrenador como al cliente para el éxito: ### 1. Proporcionar acceso Si bien los entrenadores a veces se ven obligados a conformarse con el acceso limitado a la organización (por ejemplo, cuando una contratación requiere un alto grado de discreción y las sesiones se llevan a cabo fuera de las instalaciones o, de hecho, durante una pandemia), una experiencia más inmersiva tiende a arrojar los mejores resultados. Ya sea que este acceso se realice mediante una entrevista formal de 360 grados o una serie de reuniones más ad hoc, lo mejor para todos es dar al entrenador el mayor acceso posible. Cuanto mejor comprenda un entrenador la organización, su historia, valores, modelos de liderazgo y desafíos actuales, más eficaces serán sus comentarios. Esto es especialmente importante cuando el entrenamiento se centra en desarrollar las capacidades de liderazgo, las habilidades de comunicación, la colaboración y la autoconciencia. Un vistazo a las conversaciones del cliente con sus compañeros de trabajo permite a los entrenadores ver de primera mano cómo se relaciona el ejecutivo con los diferentes grupos y cómo lo perciben, lo que les permite apoyar mejor al ejecutivo y a la organización. En concreto, un mayor acceso a la organización ayuda tanto al entrenador como a su cliente de diferentes maneras: **Obtenga la historia completa** Si el entrenamiento se centra en las relaciones de un ejecutivo con sus compañeros, es posible que el patrocinador no tenga toda la información básica necesaria para entender y mejorar esas relaciones. Al hablar con los compañeros de mis clientes, a veces descubro que un compañero de trabajo que tanto el coachee como el patrocinador ven como un aliado es en realidad menos solidario de lo que parece y simplemente está haciendo un buen trabajo ocultando las opiniones negativas. El entrenador solo puede hacerse una idea de lo que realmente está sucediendo si entrevista a todas las partes pertinentes. **Construir alianzas** Si el trabajo del entrenador incluye ayudar al ejecutivo a desarrollar alianzas dentro de la organización, reunirse con algunos de estos posibles socios permitirá al entrenador ayudar al cliente de manera más eficaz a construir esas relaciones. **Aclarar la comunicación** A veces, el comportamiento problemático de los entrenadores se debe a una mala interpretación de sus compañeros, superiores o subordinados directos. Cuando los entrenadores se reúnan con las personas en cuestión, pueden ayudar a aclarar cualquier error de comunicación y darles consejos específicos. ### **2. Reforzar la credibilidad** Ha contratado a un entrenador porque cree en sus habilidades e integridad. Aunque, en última instancia, es el entrenador el que debe ganarse la confianza de la organización, puede dejar claro con sus palabras y acciones que lo trata como un verdadero socio durante el transcurso del compromiso. Por ejemplo, cuando presente al entrenador, no se limite a hacer una recomendación pro forma o un anuncio genérico, sino que diga algo específico y positivo sobre el entrenador para demostrar su confianza. ### **3. Fije expectativas claras** No importa lo bueno que sea el entrenador, fijar expectativas claras es clave. Lo aprendí por las malas al principio de mi carrera como entrenador. Cuando una directora ejecutiva me contrató para entrenar a varios de sus subordinados directos en el equipo ejecutivo, comenzó a ampliar el alcance de mi trabajo para incluir la promoción de sus planes dentro de la organización, lo que, sin querer, me alineó con una facción. Llegó a un punto crítico cuando hice una importante presentación en nombre del CEO, en la que compartí una propuesta que el equipo ejecutivo aún no había aprobado. Al equipo le sorprendió la forma en que mi papel se había transformado, aparentemente de la noche a la mañana, de entrenador a asesor clave del CEO, y algunos miembros del equipo se sintieron traicionados, como si hubiera elegido un bando. Esto afectó gravemente a la confianza del equipo ejecutivo en mí, y esa confianza fue difícil de recuperar. En retrospectiva, debería haber mantenido mi carril como entrenador o, con el apoyo del CEO, haber dedicado más tiempo a socializar mi puesto ampliado. Los entrenadores suelen estar bien posicionados para desempeñar una función de asesoramiento al plantear preguntas, señalar los factores adicionales que hay que tener en cuenta, observar si las acciones propuestas están alineadas con los objetivos corporativos y ayudándoles a ver la mentalidad fija que podría estar limitando su eficacia. Pero si se toma la decisión de que el entrenador vaya más allá de su ámbito de trabajo inicial, es esencial que esta función ampliada se defina cuidadosamente y se comunique a las partes interesadas de manera que no comprometa las relaciones de entrenador actuales o futuras. ### **4. Evite que las partes interesadas se entrometan** Si los entrenadores evalúan a los coachees para determinar las mejores oportunidades para su desarrollo, algunas partes interesadas pueden intentar influir en el proceso de manera inapropiada. Por ejemplo, si otro ejecutivo compite con el coachee para liderar una iniciativa, puede que intente convencer al entrenador de que el coachee carece de las habilidades pertinentes, a fin de conseguir un puesto más fuerte. Si bien sortear este tipo de interacciones forma parte del trabajo de un entrenador, los patrocinadores pueden ayudar estableciendo límites claros y pidiendo a los ejecutivos que no interfieran ni traten de manipular las evaluaciones de los entrenadores. ### **5. Evite las luchas por el poder** Aunque las relaciones estrechas entre los entrenadores y sus clientes son lo mejor para todos, debe tener cuidado al enfrentarse a la dinámica de poder que puede surgir entre las diferentes partes interesadas internas. Por ejemplo, en una conversación con un coachee u otro ejecutivo, puedo mencionar hablar con el CEO como forma abreviada de indicar que estoy al día. Pero intento hacerlo lo menos posible para evitar que me vean haciendo alarde de mis conexiones. El entrenador es fundamentalmente un socio externo, por supuesto, pero a veces intento evitar las preocupaciones con una simple declaración como: «No me hago ilusiones con respecto a mi poder en esta sala. Simplemente estoy aquí para hacer preguntas, hacer observaciones y apoyar su desarrollo». Si bien en este caso depende principalmente del entrenador actuar con cuidado, también ayuda que el patrocinador evite crear la impresión de que el entrenador tiene un estatus especial. Sí, es importante presentar al entrenador como un socio creíble, pero también es importante evitar ascender en exceso al entrenador de una manera que haga que las personas se sientan amenazadas. Ningún ejecutivo opera en el vacío, por lo que sus entrenadores tampoco deberían hacerlo. Aunque requerirá un poco de trabajo extra, vale la pena proporcionar una base sólida para las contrataciones de entrenador para todos los involucrados. Para terminar, debo señalar que la pandemia no ha hecho más que aumentar la necesidad de un entrenador cualificado. La perspectiva externa de un entrenador ejecutivo con experiencia puede ser muy útil en el entorno actual, ya que muchas empresas están reestructurando sus planes a largo plazo. El entrenamiento (y las estructuras de apoyo que hacen que el entrenamiento sea eficaz) son más importantes ahora que nunca.