5 formas de impulsar la creatividad en su equipo

por Jeremy Utley

Resumen:

La creatividad es vital para la innovación, pero muchos líderes organizacionales no saben cómo aprovecharla entre sus empleados. En cambio, los colman de reuniones y sesiones de pizarra blanca que no van a ninguna parte. En cambio, los autores recomiendan encontrar nuevas formas de dar a sus empleados el tiempo y el espacio que necesitan para generar nuevas ideas. Sus cinco estrategias incluyen generar muchas ideas (incluidas las malas), crear un espacio para el fracaso, bloquear el tiempo no programado del calendario, centrarse en la búsqueda de problemas y retrasar las decisiones.

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A pesar de todo el bombo en torno a la innovación y la creatividad, una encuesta reciente de 1500 directores ejecutivos consideraron la creatividad como la principal habilidad de los líderes empresariales; estos músculos siguen siendo algunos de los más subdesarrollados de las organizaciones. Incluso con la mejor estrategia de innovación en marcha, las empresas no pueden desarrollar nuevas ideas y productos hasta que sus equipos sean más creativos. Y la razón por la que los equipos no son creativos es porque los líderes no han entendido cómo funciona realmente la creatividad.

En nuestro trabajo con las empresas y como profesores de diseño, hemos descubierto que la mayoría de los líderes que se sienten frustrados por la falta de creatividad de los empleados cuentan con sistemas y procesos cotidianos que no reflejan sus objetivos de innovación. Han sofocado la incipiente creatividad con un trabajo ajetreado y una burocracia: piense en aburridas sesiones de pizarra blanca en la oficina, jornadas de trabajo remotas repletas de reuniones o software avanzado que monitorea la «productividad» de los trabajadores. De hecho, un estudio descubrió que «el mayor cambio de comportamiento entre los empleados (durante la pandemia) fue una disminución estadísticamente significativa de la curiosidad».

Esto no debería sorprenderle. Nuestro tiempo en las reuniones se ha triplicado desde antes de la pandemia. Los gerentes utilizan un software de seguimiento del tiempo para asegurarse de que los trabajadores hacen algo, cualquier cosa, que les parezca útil.

Estas expectativas sobre el aspecto del trabajo están frenando la creatividad de todo el mundo. Las organizaciones actuales tienen que dejar de definir el trabajo en términos de eficiencia y productividad; la creatividad rara vez es eficiente. Cuando se trata de innovación, lo que cuenta es la eficacia. Si la imaginación y la inspiración se ven impulsadas por aportaciones ricas e inesperadas a nuestra forma de pensar (experiencias e ideas que conectan los puntos de nuevas maneras), entonces el desafío consiste en buscar deliberadamente nuevas aportaciones y permitirnos el tiempo y el espacio necesarios para sintetizarlas en nuevas conexiones. La creatividad que conduce a innovaciones revolucionarias a menudo no parece trabajo, y mucho menos un trabajo eficiente.

Hemos ayudado a docenas de organizaciones a pasar de la eficiencia de la innovación a la eficacia. Esto incluye ayudar a las empresas de servicios financieros a desarrollar ideas rentables para llegar a los jóvenes ahorradores mediante el estudio de entornos como Urban Outfitters, el trabajo con las principales marcas de golf para que más jóvenes se interesen por el golf sumergiéndose en boutiques para adolescentes y la asociación con conglomerados japoneses para reinventar la comunicación en el lugar de trabajo pasando el día con una doula, donde aprendieron que los «guiones» permiten sortear con éxito situaciones estresantes.

¿El hilo conductor de estas experiencias únicas? Salir de la oficina (o el espacio de trabajo de casa) para explorar el mundo en busca de información inesperada. Hemos denominado a esta búsqueda disciplinada de información inesperada búsqueda de inspiración. Los diseñadores y los «creativos» han buscado nuevas aportaciones para impulsar su producción creativa durante generaciones, pero por la razón que sea, en el contexto corporativo, «inspiración» se refiere en gran medida a pósters cursis en las salas que dicen cosas como «trabajo en equipo» y «coraje». La inspiración, desde una perspectiva cognitiva y operativa, consiste en obsesionarse con las aportaciones al pensamiento.

Puede que esté pensando, Vaya, esto requeriría un verdadero cambio cultural en mi organización. ¿Dónde empieza un líder individual a afectar a los cambios en esta área? Como Mary Barra, CEO de General Motors notas: «Dicen que [la cultura] no se puede cambiar o se necesitan 10 años. Para mí, son comportamientos. Y eso se puede cambiar ahora mismo». El cambio cultural comienza con dar permiso a la gente para desviarse de las normas de comportamiento convencionales y para probar nuevos comportamientos que arrojen nuevos resultados. En última instancia, empezar a cambiar las cosas pequeñas puede cambiar las cosas grandes con el tiempo.

¿Cuáles son algunos de los cambios fundamentales que recomendaríamos a los líderes que defiendan entre sus equipos para afectar a la transformación cultural más amplia que lo anterior parece requerir? Aquí hay cinco para probar.

Genere muchas ideas, no solo las buenas.

El legendario profesor de Stanford Robert McKim es responsable de persuadir innumerables innovaciones e innovadores en el mundo. Cada vez que un estudiante le pedía comentarios sobre un nuevo concepto, daba la misma respuesta: «Muéstreme tres». Sabía que las opciones suelen ser la clave para abrirse paso.

Astro Teller, CEO de X, la «fábrica lunar» de Google, está de acuerdo. «Pido a los equipos cinco ideas de manera tan coherente que los equipos traten de jugar con el sistema», nos dijo». Me dan cuatro ideas «tontas» además de su favorita, pero lo que no se dan cuenta es lo siguiente: a menudo, una de las ideas ficticias es tan buena como su favorita. Obligar a la gente a generar opciones siempre mejora los resultados». De hecho, como el entrenador de estrategia de liderazgo David Noble y la profesora adjunta de la Escuela de Medicina de Harvard Carol Kauffman anotado recientemente, «Los grandes líderes generan opciones para que, cuando surja una oportunidad o se produzca una crisis, puedan cambiar en tiempo real y tomar la decisión óptima».

Nuestros estudiantes y clientes también encuentran un enorme valor en tener una cuota de ideas: una práctica deliberada de generar muchas opciones para resolver un problema, en lugar de hacer rodeos y reflexionar sobre la respuesta «correcta». Un ejecutivo singapurense nos dijo: «Es difícil encontrar las cuatro o cinco primeras ideas, pero luego recuerdo: 'No tengo que seguir las reglas'». Dijo que las compuertas siempre se abren «cuando me digo que debo tratar de pensar en algo ilegal». Se da cuenta rápidamente: «La verdad es que no hago lo ilegal. Pero la cuestión es que hay algo en eliminar las barreras que suelo llevar consigo que realmente abre las posibilidades.

Una de las preguntas más elegantes que un líder puede hacer a un equipo que busca resolver un grave problema al que se enfrenta la empresa es: «¿Qué más estamos intentando?» Reconoce la necesidad de opciones y, al mismo tiempo, da permiso para avanzar de una manera ligera.

Cree un espacio para el fracaso.

Todo el mundo teme la palabra con F: fracaso. Y, claro, no cabe duda de que hay lugares en los que el fracaso es inaceptable. Pero el hecho de que el fracaso sea inaceptable en algún lugar no significa que sea inaceptable en todas partes. De hecho, retamos a los líderes a designar zonas en las que no solo se tolere el fracaso, sino que se fomente.

Nuestro amigo y colaborador desde hace mucho tiempo, Philippe Barreaud, líder del Laboratorio de Innovación para Clientes de Michelin, llega a fijar un umbral mínimo de fracaso para su unidad de innovación: «Si tiene en cuenta las probabilidades previas, las probabilidades de triunfar son extremadamente bajas, lo que significa que va a fallar mucho. Así que nos fijamos un objetivo de fracaso para nuestro equipo: sabemos que si no fallamos al menos más allá de una tasa base determinada, no estamos explorando con suficiente amplitud. Si no fallamos, ¡entonces hemos fracasado de verdad!»

Sin duda, hay lugares en los que tenemos que ir a lo seguro. Pero a veces, no correr riesgos es la medida más arriesgada de todas.

Deje de jugar al «Tetris programado».

La mayoría de los equipos juegan de forma eficaz a lo que llamamos «programar Tetris», agrupando todas las invitaciones a reuniones que puedan entrar en cada vacante, como si el objetivo del juego fuera encontrar espacio para cada reunión. Sin embargo, cuando se le pide que innove, una de las quejas que más se repiten es: «No tengo tiempo».

Los líderes más visionarios bloquean el tiempo por tiempo no programado. Jeff Bezos famoso por guardar dos días sin programar para explorar Internet y buscar nuevas oportunidades. (Y no solo cuando eran una empresa emergente, sino que lo hizo cuando la capitalización bursátil de Amazon era 17 veces mayor que la de Barnes & Noble, considerada por muchos su principal «competencia» en esa época).

A menos que su sector sea totalmente único, sus equipos tendrán problemas la semana que viene, el mes que viene y el año que viene. Para resolver esos problemas, necesitarán espacio para generar un volumen de soluciones y encargar experimentos que generen datos valiosos sobre el mejor camino a seguir. Haga que bloqueen esa hora ahora, antes de que los bloques de Tetris empiecen a luchar por su espacio en el calendario.

Si no bloquea el tiempo con antelación, no se sorprenda si sus equipos «no tienen tiempo para innovar» en el mismo momento en que se produce una crisis. Los pequeños cambios pueden tener un impacto enorme. Una ejecutiva de IT irlandesa lamentó no haber tenido tiempo de probar una nueva técnica de innovación que le habíamos enseñado. «Es miércoles por la mañana y tengo la reunión número 32 esta semana». En cambio, le sugerimos que escribiera una nota de amor a su yo futuro. «Simplemente mire su calendario para ver la próxima vez que salga la luz del día. Podrían tardar dos semanas», le recomendamos. «Cree un nuevo evento titulado 'Hora de exploración'».

Cuando llegamos un mes después, era otra persona. «Siempre he pensado que el calendario es lo que me impide hacer algo nuevo. Nunca me di cuenta de que podía usarlo para proteger el espacio y trabajar de otra manera». Fue liberador para ella darse cuenta de que dependía de ella crear espacio para las actividades que realmente movían la aguja. Para que la innovación prospere en sus equipos, dedique tiempo a las actividades principales que sabe que serán necesarias mucho antes de que conozca los detalles de los problemas, necesitará nuevas ideas para resolverlos.

Agradezco la búsqueda de problemas.

Un líder verdaderamente innovador nunca ha pronunciado el viejo adagio del liderazgo, «no me traiga problemas, tráeme soluciones». Si bien todo el mundo reconoce la importancia de la resolución de problemas, el sutil arte de encontrar problemas está mal cultivado. Los líderes en innovación saben que los problemas son la condición previa necesaria para encontrar soluciones novedosas y cultivan la conciencia de los problemas en todos sus equipos.

Robert McKim hizo que los estudiantes llevaran una «lista de errores» mucho antes de que la programación de ordenadores entrara en el lenguaje común. Les dijo que escribieran las cosas que les molestaban o que las «molestaban», sabiendo que prestar atención a los problemas siembra la tierra para la innovación para crecer. Apple fabricó el iPhone porque Steve Jobs y muchos otros líderes consideraban los teléfonos móviles» trozos de basura.» Tony Fadell se inspiró para construir el termostato Nest después de soportar demasiadas primeras noches en su cabina de esquí de Tahoe, demasiado frío porque no pudo cambiar el termostato hasta que llegó a la propiedad.

Muchas organizaciones tienen «buzones de sugerencias» o «concursos de ideas». Le recomendamos colocar una «casilla de problemas» en un lugar destacado junto a ellas.

Retrase sus decisiones.

Una estrategia contradictoria, pero muy eficaz, consiste en retrasar las decisiones sobre qué nuevas soluciones avanzar. Nuestra obsesión por la eficiencia es más pronunciada durante la fase de selección de ideas, porque buscamos lo que los psicólogos llaman cierre cognitivo: ¡es angustiante dejar las cosas sin resolver! Sin embargo, una de las mejores cosas que puede hacer un equipo es decidir no decidir... todavía.

Después de compartir ideas, programe otra hora para tomar decisiones. Dejar el problema «sin resolver» desencadena lo que se conoce como Efecto Zeigarnik, que lleva el nombre de la psicóloga rusa Bluma Ziegarnik. La memoria de trabajo de la gente seguirá considerando el problema, lo que a menudo se traduce en la aparición de mejores soluciones.

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Las tácticas que hemos descrito anteriormente están diseñadas para ayudar a su equipo a reunir la energía necesaria para crear algo nuevo. Si su trabajo diario no apoya la creatividad, sus ambiciones más amplias seguirán estancándose.

En última instancia, todo se reduce a redefinir lo que usted cree que es «trabajo» y a dar permiso a sus colegas y empleados para hacer lo mismo. Si el trabajo se basa en medidas orientadas a la eficiencia, como el tiempo de respuesta a los mensajes de Slack y el número de reuniones a las que se asiste, seguirá desperdiciando el inmenso potencial de creatividad que poseen nuestros empleados. Pero si empieza a pensar en términos de eficacia (recorriendo el mundo en busca de aportaciones ricas que generen nuevas ideas o presionando a su equipo a generar un volumen de soluciones a un problema antes de centrarse en la respuesta correcta), la innovación empezará a inclinarse a su favor.