5 formas de impulsar la creatividad de su equipo

La creatividad es vital para la innovación, pero muchos líderes organizacionales no saben cómo aprovecharla entre sus empleados. En cambio, las colman de reuniones y sesiones de pizarra que no llevan a ninguna parte. En cambio, los autores recomiendan encontrar nuevas formas de dar a sus empleados el tiempo y el espacio que necesitan para generar nuevas ideas. Sus cinco estrategias incluyen generar muchas ideas (incluidas las malas), crear un espacio para el fracaso, bloquear el tiempo no programado del calendario, centrarse en la búsqueda de problemas y retrasar las decisiones.

••• Por todo el bombo publicitario en torno a la innovación y la creatividad —[una encuesta reciente](https://www.ibm.com/downloads/cas/XAO0ANPL) de los 1500 directores ejecutivos consideraron la creatividad como la principal habilidad de los líderes empresariales; estos músculos siguen siendo algunos de los más subdesarrollados de las organizaciones. Incluso con la mejor estrategia de innovación, las empresas no pueden desarrollar nuevas ideas y productos hasta que sus equipos sean más creativos. Y la razón por la que los equipos no son creativos es porque los líderes no han entendido cómo funciona realmente la creatividad. En nuestro trabajo con empresas y como profesores de diseño, hemos descubierto que la mayoría de los líderes que se sienten frustrados por la falta de creatividad de los empleados cuentan con sistemas y procesos diarios que no reflejan sus objetivos de innovación. Han sofocado la creatividad naciente con un trabajo ajetreado y una burocracia: piense en aburridas sesiones de pizarra en la oficina, jornadas de trabajo remotas repletas de reuniones o un software avanzado que monitorea la «productividad» de los trabajadores. De hecho,[un estudio](https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/adaptive-hybrid-innovation-virtual-work) descubrió que «el mayor cambio de comportamiento entre los empleados (durante la pandemia) fue una disminución estadísticamente significativa de la curiosidad». Esto no debería sorprendernos. Nuestro tiempo en las reuniones[se ha triplicado desde antes de la pandemia](https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-09-26/are-meetings-a-waste-of-time-pointless-plans-cost-big-companies-100m#xj4y7vzkg). Los gerentes utilizan un software de seguimiento del tiempo para asegurarse de que los trabajadores hacen algo, cualquier cosa, que les parezca útil. Estas expectativas sobre el aspecto del trabajo están frenando la creatividad de todo el mundo. Las organizaciones actuales tienen que dejar de definir el trabajo en términos de eficiencia y productividad; la creatividad rara vez es eficiente. En lo que respecta a la innovación, lo que cuenta es la eficacia. Si la imaginación y la inspiración se alimentan de aportaciones ricas e inesperadas a nuestra forma de pensar (experiencias e ideas que unen los puntos de nuevas maneras), entonces el desafío consiste en buscar deliberadamente nuevas aportaciones y darnos el tiempo y el espacio para sintetizarlas en nuevas conexiones. La creatividad que lleva a innovaciones revolucionarias a menudo no parece trabajo, y mucho menos un trabajo eficiente. Hemos ayudado a docenas de organizaciones a pasar de la eficiencia de la innovación a la eficacia. Esto incluye ayudar a las empresas de servicios financieros a desarrollar ideas rentables para llegar a los jóvenes ahorradores mediante el estudio de entornos como Urban Outfitters, trabajar con las principales marcas de golf para que más jóvenes se interesen por el golf sumergiéndose en boutiques para adolescentes y asociándose con conglomerados japoneses para reinventar la comunicación en el lugar de trabajo pasando el día con una doula, donde aprendieron que los «guiones» permiten sortear con éxito situaciones estresantes. ¿El hilo conductor de estas experiencias únicas? Salir de la oficina (o del espacio de trabajo doméstico) para explorar el mundo en busca de información inesperada. A esta búsqueda disciplinada de información inesperada la hemos denominado búsqueda de inspiración. Los diseñadores y los «creativos» han buscado nuevos insumos para impulsar su producción creativa durante generaciones, pero por la razón que sea, en el contexto corporativo, «inspiración» se ha referido en gran medida a pósters cursis en las salas que dicen cosas como «trabajo en equipo» y «coraje». La inspiración, desde una perspectiva cognitiva y operativa, consiste en realidad en obsesionarse con las aportaciones de la propia forma de pensar. Puede que esté pensando: _Vaya, ¡esto requeriría un verdadero cambio cultural en mi organización!_ ¿Dónde empieza un líder individual a provocar cambios en esta área? Como Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors [notas](https://www.linkedin.com/pulse/20141009165042-30084557-what-gm-s-crisis-taught-mary-barra-about-leadership/): «Dicen que [la cultura] no se puede cambiar o que se necesitan 10 años. Para mí, son los comportamientos. Y eso se puede cambiar de inmediato». El cambio cultural comienza con dar permiso a las personas para desviarse de las normas de comportamiento convencionales y probar nuevos comportamientos que se traduzcan en nuevos resultados. En última instancia, empezar a cambiar las pequeñas cosas puede eventualmente cambiar las grandes. ¿Cuáles son algunos de los cambios fundamentales que recomendaríamos que los líderes promuevan en sus equipos para afectar a la transformación cultural más amplia que parece requerir lo anterior? Aquí hay cinco para probar. ## Genere muchas ideas, no solo las buenas. El legendario profesor de Stanford Robert McKim[es responsable de persuadir](https://engineering.stanford.edu/magazine/robert-mckim-force-stanfords-product-design-program-has-died) innumerables innovaciones e innovadores en el mundo. Cada vez que un estudiante pedía comentarios sobre un nuevo concepto, respondía lo mismo: «Muéstreme tres». Sabía que las opciones suelen ser la clave para abrirse paso. Astro Teller, CEO de X, la «fábrica lunar» de Google, está de acuerdo. «Pido cinco ideas a los equipos de manera tan consistente que los equipos tratan de jugar con el sistema», nos dijo. Me traen cuatro ideas «ficticias» junto con su mascota favorita, pero de lo que no se dan cuenta es de lo siguiente: a menudo, una de las ideas ficticias es tan buena como su favorita. Obligar a la gente a generar opciones siempre mejora los resultados». De hecho, como el entrenador de estrategia de liderazgo David Noble y la profesora asistente de la Escuela de Medicina de Harvard Carol Kauffman[anotado recientemente](/2023/01/the-power-of-options), «los grandes líderes generan opciones para que, cuando surja una oportunidad o se produzca una crisis, puedan cambiar en tiempo real y tomar la decisión óptima». Nuestros estudiantes y clientes también encuentran un enorme valor en establecer una cuota de ideas: una práctica deliberada de generar muchas opciones para resolver un problema, en lugar de hacer dobladillos y alardear de la respuesta «correcta». Un ejecutivo singapurense nos dijo: «Las cuatro o cinco primeras ideas son difíciles de encontrar, pero luego recuerdo: 'No tengo que seguir las reglas'». Dijo que las compuertas siempre se abren «cuando me digo que debo pensar en algo ilegal». Se apresura a señalar: «En realidad, no hago lo ilegal. Pero el punto es que hay algo en la eliminación de las barreras que suelo llevar por ahí que realmente abre las posibilidades. Una de las preguntas más elegantes que un líder puede hacer a un equipo que quiere resolver un problema grave al que se enfrenta la empresa es: «¿Qué más estamos intentando?» Reconoce la necesidad de opciones y, al mismo tiempo, da permiso para avanzar de una manera ligera. ## Cree un espacio para el fracaso. Todo el mundo teme la palabra con f: fracaso. Y, claro, no cabe duda de que hay lugares en los que el fracaso es inaceptable. Pero el hecho de que el fracaso sea inaceptable en alguna parte no significa que sea inaceptable en todas partes. De hecho, retamos a los líderes a designar zonas en las que no solo se tolere, sino que se fomente el fracaso. Nuestro amigo y colaborador desde hace mucho tiempo Philippe Barreaud, líder del Laboratorio de Innovación para Clientes de Michelin, llega a fijar un umbral mínimo de fracaso para su unidad de innovación: «Si tiene en cuenta las probabilidades previas, las probabilidades de abrirse paso son extremadamente bajas, lo que significa que va a fallar mucho. Así que nos fijamos un objetivo de fracaso para nuestro equipo: sabemos que si no fallamos al menos más allá de una tasa base determinada, no estamos explorando con suficiente amplitud. Si no fallamos, ¡es que hemos fracasado de verdad!» Sin duda, hay lugares en los que tenemos que ir a lo seguro. Pero a veces, no correr riesgos es la jugada más arriesgada de todas. ## Deje de jugar a «programar tetris». La mayoría de los equipos juegan eficazmente a lo que llamamos «programar Tetris», es decir, meter todas las invitaciones a reuniones que puedan entrar en cada apertura, como si encontrar espacio para cada reunión fuera el objetivo del juego. Sin embargo, cuando se le presiona para innovar, una de las quejas que más se repiten es: «No tengo tiempo». Los líderes más visionarios bloquean el tiempo por tiempo imprevisto. Jeff Bezos[famosamente mantenido](https://www.wired.com/1999/03/bezos-3/) dos días sin programar para explorar Internet y buscar nuevas oportunidades. (Y no solo cuando eran una empresa emergente rudimentaria, sino que lo hizo cuando la capitalización bursátil de Amazon era 17 veces mayor que la de Barnes & Noble, considerada su principal «competencia» en ese momento). A menos que su sector sea totalmente único, sus equipos se enfrentarán a problemas la semana que viene, el mes que viene y el año que viene. Para resolver esos problemas, necesitarán espacio para generar un volumen de soluciones y encargar experimentos que generen datos valiosos sobre el mejor camino a seguir. Haga que bloqueen esa hora ahora, antes de que los bloques de Tetris empiecen a luchar por su espacio en el calendario. Si no está bloqueando el tiempo con antelación, no se sorprenda de que sus equipos «no tengan tiempo para innovar» en el mismo momento en que se produce una crisis. Los pequeños cambios pueden provocar un impacto enorme. Una ejecutiva de TI irlandesa lamentó no haber tenido tiempo de probar una nueva técnica de innovación que le habíamos enseñado. «Es miércoles por la mañana y voy a la reunión número 32 esta semana». En cambio, le sugerimos que escribiera una nota de amor para su yo futuro. «Basta con mirar su calendario para ver la próxima vez que amanezca. Podrían faltar dos semanas», le recomendamos. «Cree un nuevo evento titulado 'Hora de exploración'». Cuando nos registramos un mes después, era otra persona. «Siempre he pensado que el calendario es lo que me impedía hacer algo nuevo. No me había dado cuenta de que podía usarlo para proteger el espacio y trabajar de otra manera». Fue liberador para ella darse cuenta de que dependía de ella crear un espacio para las actividades que realmente movían la aguja. Para que la innovación prospere en sus equipos, reserve tiempo para las actividades principales, ya sabe que necesitará mucho antes de que conozca los detalles de los problemas, necesitará nuevas ideas para resolverlos. ## Agradezco la búsqueda de problemas. El viejo adagio de los líderes, «no me traiga problemas, tráigame soluciones», nunca lo ha pronunciado un líder verdaderamente innovador. Si bien todo el mundo reconoce la importancia de la resolución de problemas, el sutil arte de encontrarlos está poco cultivado. Los líderes de la innovación saben que los problemas son la condición previa necesaria para encontrar soluciones novedosas y cultivan la conciencia de los problemas en sus equipos. Robert McKim hizo que los estudiantes llevaran una «lista de errores» mucho antes de que la programación de ordenadores entrara en el lenguaje común. Les dijo que anotaran las cosas que les molestaban o que les «molestaban», sabiendo que la atención a los problemas es la base de la innovación para el crecimiento. Apple creó el iPhone porque Steve Jobs y muchos otros líderes consideraban los teléfonos móviles»[trozos de basura](https://www.theverge.com/2017/6/13/15782200/one-device-secret-history-iphone-brian-merchant-book-excerpt).» Tony Fadell se inspiró para construir el termostato Nest después de soportar [demasiadas primeras noches en su cabina de esquí Tahoe, demasiado frío](https://www.amazon.com/Build-Unorthodox-Guide-Making-Things/dp/B09CF2YB6Z/ref=sr_1_1?gclid=Cj0KCQiAx6ugBhCcARIsAGNmMbiE_op9HynhZID4CeLrj_O6PdgVTSEktWzjXN68EChdku7uDkCgsVMaAs8fEALw_wcB&hvadid=601076181760&hvdev=c&hvlocphy=9001997&hvnetw=g&hvqmt=e&hvrand=7986434201263125080&hvtargid=kwd-1661828386546&hydadcr=22535_11318315&keywords=tony+fadel+build&qid=1678479316&sr=8-1) porque no podía cambiar el termostato hasta que llegó a la propiedad. Muchas organizaciones tienen «buzones de sugerencias» o «concursos de ideas». Le recomendamos colocar una «casilla de problemas» en un lugar destacado junto a ellas. ## Retrase sus decisiones. Una estrategia contradictoria, pero muy eficaz, consiste en retrasar las decisiones sobre qué nuevas soluciones avanzar. Nuestra obsesión por la eficiencia es más pronunciada durante la fase de selección de ideas, porque buscamos lo que los psicólogos llaman cierre cognitivo: ¡es angustiante dejar las cosas sin resolver! Sin embargo, una de las mejores cosas que puede hacer un equipo es decidir no decidir... todavía. Tras compartir ideas, programe otra hora para tomar decisiones. Dejar el problema «sin resolver» desencadena lo que se conoce como[Efecto Zeigarnik](https://en.wikipedia.org/wiki/Zeigarnik_effect), que lleva el nombre de la psicóloga rusa Bluma Ziegarnik. La memoria de trabajo de las personas seguirá teniendo en cuenta el problema, lo que a menudo se traduce en la aparición de mejores soluciones. ### . . . Las tácticas que hemos descrito anteriormente están diseñadas para ayudar a su equipo a reunir la energía necesaria para crear algo nuevo. Si su trabajo diario no apoya la creatividad, sus ambiciones más amplias seguirán fracasando. En última instancia, todo se reduce a redefinir lo que cree que es «trabajar» y a dar permiso a sus colegas y empleados para hacer lo mismo. Si el trabajo se basa en medidas orientadas a la eficiencia, como el tiempo de respuesta a los mensajes de Slack y el número de reuniones a las que se asiste, seguirá desperdiciando el inmenso potencial de creatividad que poseen nuestras personas. Pero si empieza a pensar en términos de eficacia (buscando en el mundo aportaciones interesantes que impulsen nuevas ideas o presionando a su equipo para que genere un volumen de soluciones a un problema antes de centrarse en la respuesta correcta), la innovación empezará a inclinarse a su favor.