5 formas de ayudar a su equipo a estar abierto al cambio

Los líderes de todos los niveles tienen que adoptar y modelar cómo participar en el cambio y llevarlo a cabo. Para inspirar y permitir que su equipo se convierta en creador de cambios, cuente historias sobre otras personas que han ido más allá del status quo. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y hacen que la gente sepa que hacer cambios es bueno y tendrá su recompensa. Intente celebrar reuniones de 30 minutos para hablar tanto de las emociones relacionadas con el cambio como de las medidas que los participantes pueden tomar para provocar el cambio. Invite a los demás a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias y puntos de vista. Pregunte «¿y si?» preguntas en reuniones individuales y de equipo. Esta es su oportunidad de ayudar a su equipo a ser audaz. Preguntas como «¿Y si todos fuéramos autónomos? ¿Qué pensaríamos de esto?» , «¿Y si construimos este proceso desde cero?» o «¿Y si nuestro producto principal quedara obsoleto de repente?» empujar a la gente a pensar con audacia. Por último, trate los errores como oportunidades de aprendizaje que ayudarán a su equipo a crecer.

••• Más de[El 90% de los directores ejecutivos](http://fortune.com/2015/06/04/fortune-500-ceo-survey/) creen que sus empresas cambiarán más en los próximos cinco años que en los últimos cinco. Tener una fuerza laboral preparada y capaz de aprovechar ese cambio marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los líderes de todos los niveles tienen que adoptar y modelar cómo participar en el cambio y llevarlo a cabo. Sin embargo, el liderazgo y el compromiso personales no son suficientes. Para que el cambio se ponga en práctica, tiene que inspirar a su equipo a ser creativo y permitirles innovar. Pero la innovación solo se produce cuando las personas son capaces de trabajar en un espacio gris, donde la ambigüedad está bien y se aplican los principios empresariales, en lugar de reglas estrictas y rápidas. Estas son cinco prácticas diarias que puede poner en marcha para inspirar y permitir que su equipo se convierta en creador de cambios: **Cuente historias sobre otras personas que superaron el status quo.** Pedir a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan que se les asegure que caer en la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito ofrecen ejemplos tangibles y memorables de lo que es ir más allá del status quo. Para crear una historia convincente, pregúntese: - ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora? - ¿Cuál es la idea principal que quiero que se lleven? - ¿Qué partes esenciales de la historia las invitan a acompañarse en el viaje? Por ejemplo, al principio de mi carrera, dirigí una parte de un proyecto que tenía como objetivo transformar el modelo de prestación de cuidados a los pacientes en un hospital. Para diseñar las partes clave del nuevo modelo de entrega, pedimos a una muestra representativa del personal que trabajara en equipos de diseño. Nunca se les había pedido eso antes y estaban nerviosos. Reunimos a las 50 personas en el auditorio del hospital para presentarles el proyecto y su papel en él. Sabía que estaban nerviosos por lo que se les pedía, así que cerramos el inicio con una escena de La sociedad de los poetas muertos, en la que Robin Williams pide a sus alumnos que se pongan de pie en sus escritorios y vean el mundo de otra manera. La escena termina con Williams diciéndole a un estudiante: «No piense que no sé que esta tarea le asusta muchísimo». Después, una enfermera se me acercó y me dijo: «¿Cómo supo que soy yo?» Hablamos y compartí mi confianza en lo mucho que sus conocimientos y experiencia la ayudarían en esta tarea. Pasó a ser una de las que más contribuyó al esfuerzo de diseño. En última instancia, sus historias deberían compartir un mensaje común: está bien dar un paso adelante y salir. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y hacen que la gente sepa que hacer cambios es bueno y tendrá su recompensa. Comparta cómo las personas de la historia, así como la empresa, se beneficiaron al entrar en el espacio gris. **Cree un diálogo, invitando a los demás a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias y puntos de vista.** El cambio suscita respuestas emocionales que, a menudo, hacen que las personas se retiren en lugar de apoyarse. Inspirar y permitir que su equipo influya en el cambio requiere mantener conversaciones que hagan que las personas pasen de la reacción a la acción. Intente celebrar reuniones de 30 minutos para hablar tanto de las emociones relacionadas con el cambio como de las medidas que los participantes pueden tomar para provocar el cambio. Yo las llamo «puestos de escucha». Los puestos de escucha eran originalmente instalaciones que monitorizaban las señales de radio y microondas para analizar su contenido. Al igual que la definición original, su puesto de escucha puede ayudarle a entender la información clave y puede ayudar a otros a tomar medidas. Los puestos de escucha se componen de: - _Configuración de la mesa:_ Defina el propósito de la reunión de su equipo. Anímelos a hablar sobre cómo les afecta el cambio. Por ejemplo: «Estamos aquí para hablar del cambio que estamos experimentando y entender cómo le afecta a usted personalmente y a nosotros como equipo». Invite a todos a definir las acciones que el grupo emprenderá para influir en la forma en que se están produciendo los cambios. - _Escuchando:_ Anime a las personas a iniciar la conversación compartiendo sus experiencias mediante metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar de las emociones. Comparta primero su metáfora para romper el hielo. Por ejemplo, puede que se sienta como un malabarista que intenta mantener todas las bolas en el aire. Compártalo con su equipo. Mientras la gente comparte sus metáforas, recuerde escuchar quién está en desacuerdo o quién desafía significativamente el cambio. La voz del caso atípico puede proporcionar información clave. - _Consolidando:_ Pregunte al equipo qué temas comunes escuchan. Utilice preguntas como: «¿Qué parece que tenemos todos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resuma los temas clave y confirme lo que ha oído. - _Actuación:_ Identifique las acciones. Estas ideas tienen que venir del equipo, con usted como facilitador. Haga preguntas como: «¿Qué controlamos o podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de ustedes para que esto suceda?» **Pregunte «¿y si?» preguntas en reuniones individuales y de equipo**. Esta es su oportunidad de ayudar a su equipo a ser audaz. No pregunte qué pasaría si eso solo busca soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Modelo a seguir poniendo a prueba los límites: ¿qué son las barandillas y cómo puede hacer frente a ellas? Preguntas como «¿Y si todos fuéramos autónomos? ¿Qué pensaríamos de esto?» «¿Y si construimos este proceso desde cero?» o «¿Y si nuestro producto principal quedara obsoleto de repente?» empujar a la gente a pensar con audacia. Puede que la gente no esté segura de hasta dónde puede llegar al principio. Reconozca y recompense los pasos iniciales y siga pidiendo más. Refuerce las ideas diciendo: «Es una gran idea. Llevemos esa idea aún más lejos». O «Es un buen comienzo. Tenemos que hacernos estas preguntas continuamente». Esto reforzará el mensaje de que ser un agente de cambios debe ser la norma, no la excepción. **Establezca expectativas que todos (incluido usted) reconozcan y asuma la responsabilidad por los errores**. **Y luego, trate los errores como oportunidades de aprendizaje y crecimiento.** Michael Alter, expresidente de Sure Payroll, hizo que cometer y reconocer los errores fuera fundamental para poner en práctica su estrategia empresarial. Cuando se incorporó a la empresa, necesitaba que los empleados se convirtieran en agentes de cambios y asumieran más riesgos para cumplir sus objetivos de crecimiento acelerado. Después de probar historias personales, analogías y otras técnicas sin suficiente éxito, formalizó el fracaso. Creó el concurso «Los mejores errores nuevos», que recompensa a los empleados por cometer los errores más singulares e interesantes. Las reglas incluían que los empleados solo podían nominarse a sí mismos y tenía que ser un error nuevo. Se discutieron las inscripciones y los premios se entregaron en las reuniones de la empresa. Seis años después, seguía siendo una de sus iniciativas de aprendizaje más innovadoras. **Defender la colaboración y las redes transfronterizas para abrir la forma de pensar y obtener nuevas perspectivas**. Para convertirse en creadores de cambios, su equipo necesita escuchar diferentes voces y tener una variedad de perspectivas. Indíquelos a trabajar más allá de las fronteras haciéndoles preguntas como:_ _ - ¿A quién más tenemos que implicar? - ¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto? - ¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema, tema o área que no tengamos o no podamos tener? - ¿Cómo debemos conectarnos con ellos? - ¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión? Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian de arriba hacia abajo o en las que solo se espera innovación de determinadas personas o funciones. Los equipos ganadores convierten la agilidad del cambio en el centro de su cultura. Por eso cambiar el liderazgo ya no es solo algo que se hace. Es una gran parte de lo que es. Y eso significa desarrollar la «memoria de cambios musculares» en usted y en sus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una buena manera de empezar.