5 estrategias para permitir a los empleados tomar decisiones

Dar autonomía a los empleados es fundamental para la innovación, el rendimiento y la motivación. Pero si bien dar a sus empleados más autoridad para tomar decisiones puede parecer sencillo, en la práctica, es difícil de lograr. El autor se refiere a la brecha entre el deseo de más empoderamiento y capacidad (con confianza), el «déficit de decisiones». Si no se aborda, los empleados se sienten frustrados porque la promesa de un mayor empoderamiento y autonomía no va seguida de acciones y no ven la oportunidad de desarrollarse por sí mismos. Los líderes también se sienten frustrados por la falta de progreso. El autor ofrece cinco estrategias que pueden ayudarlo a reducir este déficit de decisiones.

••• La autonomía es el sello distintivo de un[cultura innovadora](/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures). La capacidad de tomar decisiones por sí mismo aumenta la motivación, lo que a su vez contribuye a aumentar los niveles de rendimiento y bienestar. También da a los líderes más tiempo para centrarse en las decisiones más importantes y complejas y explorar nuevas fuentes de creación de valor. Crear más autonomía implica trasladar el poder de la cúpula y el centro de la organización a la primera línea, empoderando a las personas para que tomen decisiones. Puede que parezca sencillo. En la práctica, es difícil de lograr. Es un gran cambio para los ejecutivos que han «crecido» en las organizaciones tradicionales y jerárquicas, en las que la autoridad de toma de decisiones la ejercen unos pocos selectos y muchas decisiones no se pronuncian. Como resultado, los empleados no están acostumbrados a tomar decisiones. Y cuando se les permite asumir más responsabilidades en la toma de decisiones, a menudo se les deja que lo averigüen por sí mismos sin una orientación o un apoyo claros. Incluso los empleados más capaces y entusiastas se preguntan si están haciendo lo correcto. Esto puede parecer arriesgado, especialmente cuando ven que algunos de sus compañeros de trabajo son[despedido](https://time.com/6248866/google-alphabet-biggest-layoffs-2023/); se preocupan por las consecuencias si las cosas van mal. Esta brecha entre el deseo de más empoderamiento y capacidad (con confianza) es lo que yo llamo el «déficit de decisiones». Si no se aborda, los empleados se sienten frustrados porque la promesa de un mayor empoderamiento y autonomía no va seguida de acciones y no ven la oportunidad de desarrollarse por sí mismos. Los líderes también se sienten frustrados por la falta de progreso. Estas son cinco estrategias que pueden ayudarlo a reducir este déficit de decisiones. ## Prepárese para empoderar a los demás. Empoderamiento es un término gerencial que no cumple sus promesas de forma sistemática, en gran parte porque a los ejecutivos les resulta difícil ceder el control. Consideran que su función y su estatus están estrechamente relacionados con su autoridad de toma de decisiones. Delegar la responsabilidad se considera una disminución de su poder. Si bien pueden parecer seguros y seguros, en el fondo pueden sentir[inseguro](/2018/06/to-overcome-your-insecurity-recognize-where-it-really-comes-from) y no tener suficiente confianza en los demás. Prepárese para delegar decisiones de la siguiente manera: - Reflexionando sobre lo que le ha impedido empoderar a las personas en el pasado. ¿Fue un fracaso cuando lo intentó? ¿Qué podría haber hecho de otra manera para que fuera un éxito? ¿Cuáles eran sus sentimientos cuando delegó y qué puede[aprender](https://davidlancefield.com/podcast/liz-fosslien-learning-from-your-emotions/) ¿de ellos? ¿Qué se necesitará para dar el primer paso? - Planificar una transición escalonada de responsabilidades, empezando por dar las decisiones de bajo riesgo a personas capaces. Esto ayuda a aumentar la confianza en sí mismo y en los demás antes de distribuir la responsabilidad de manera más amplia. - Considerando que es una oportunidad para aumentar la calidad de su toma de decisiones y explorar otros aspectos de su función, como la innovación y el crecimiento, a medida que se libera de algunas de sus responsabilidades gerenciales. - Recordar por qué hace esto, que debería ser para dar a las personas la oportunidad de desarrollar y aprovechar su (a menudo mayor) visión del producto, servicio o mercado en cuestión. Uno de mis clientes, John*, tuvo que volver a examinar el suyo[estilo de liderazgo](/2021/09/every-leader-has-flaws-dont-let-yours-derail-your-strategy) antes de que estuviera listo para dar estas medidas. Dirigía una unidad de negocio estrechamente gestionada, en la que hacía todas las llamadas. Pero su estilo de gestión —alimentado por sus inseguridades subyacentes sobre si era lo suficientemente bueno— estaba obstaculizando la capacidad del equipo para innovar y cumplir sus ambiciosos objetivos de crecimiento. Trabajando con uno de sus subordinados directos, identificó a los empleados en los que más podía confiar para tomar algunas de sus decisiones, lo que marcó el comienzo de su viaje de empoderamiento. ## Desarrolle un conjunto de principios de decisión. Su función como líder es animar a su gente a pensar por sí misma, no promulgar un conjunto de reglas para ellos. Anímelos a tener en cuenta lo que es mejor para los clientes y la organización a la hora de tomar decisiones. Establezca límites de rentabilidad y riesgo. Destaque las posibles conductas que podrían hacer descarrilar una toma de decisiones acertada (por ejemplo,[cansancio](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6119549/), miopía o exceso de confianza). Insista en la transparencia para que puedan comunicar no solo la decisión, sino también el razonamiento, según sea necesario. Estos principios determinan las preguntas que cualquier persona que tome decisiones debería poder responder mientras se prepara para tomar una decisión: - **La decisión:** Capturar y[clasificar](/1967/01/the-effective-decision) el problema que hay que abordar y la decisión que hay que tomar. - **Materialidad:** ¿Por qué importa? - **Plazo:** ¿Cuándo se requiere la decisión? - **Alternativas**** :** ¿Cuáles son las demás opciones? ¿Puede [examinar desde una perspectiva diferente](https://www.verywellmind.com/reframing-defined-2610419)? - **Pruebas:** ¿Qué sabe de la experiencia directa y de los conocimientos de la analítica? - **Creencias:** ¿Qué tiene que creer o suponer? - **Sesgos**** :** ¿Cómo ha mitigado el potencial? [sesgos](/2015/05/outsmart-your-own-biases), ¿sesgo de confirmación o exceso de confianza? - **Criterios:** ¿Cómo evaluará la decisión? - **Partes interesadas:** ¿Quién debe participar en la toma de la decisión? - **Sentencia:** ¿Qué ha decidido? - **Comunicación:** ¿Cómo resumirá y comunicará la decisión? - **Reseña:** ¿Qué lecciones le puede enseñar esta decisión sobre las futuras? ## Aclare las funciones de toma de decisiones. Es esencial aclarar las funciones de toma de decisiones,[derechos](https://hbswk.hbs.edu/item/decision-rights-who-gives-the-green-light) y responsabilidad. Esto empieza en la parte superior. Anote las decisiones de las que es responsable, individual y colectivamente. Considere si es la persona más adecuada para tomar estas decisiones y recuerde que aún tiene la responsabilidad general; la delegación no debe confundirse con el incumplimiento de las funciones. Delegar o no una decisión depende de su función, sus capacidades (y las de los demás), la materialidad de la decisión y las expectativas de los demás. Cuanto más compleja y delicada sea la decisión, más probabilidades hay de que mantenga la función de toma de decisiones. Por ejemplo, uno de mis clientes, Keith Underwood, director de operaciones y director financiero de The Guardian, dijo que no delegará cuando «la decisión implique una visión sofisticada del contexto en el que opera la organización, tenga profundas implicaciones en el negocio y cuando las partes interesadas [por ejemplo, los empleados o los inversores] esperen que sea el propietario total de la decisión». Kelly Devine, presidenta de Mastercard para el Reino Unido e Irlanda, me dijo: «La única vez que realmente siento que es difícil delegar es cuando la decisión se toma en una situación de mucha presión, polémica o consecuente, y simplemente no quiero que alguien de mi equipo asuma esa carga solo». Identifique a quién puede asignar más responsabilidad en la toma de decisiones, en función de sus capacidades y su área de responsabilidad, y defina el alcance sobre lo que pueden tomar decisiones. Con el tiempo, anímelos a reducir su responsabilidad en cascada una vez que ambos estén seguros de que el nuevo sistema funciona. Por ejemplo, el CFO y el presidente de una división podrían tomar las decisiones clave en una gran negociación comercial consultando a especialistas en asuntos legales o de aprovisionamiento, según sea necesario. Luego, el líder de la unidad de negocio o el director de producto pueden tomar decisiones sobre los precios o los recursos de productos específicos. Del mismo modo, la persona que trata directamente con los clientes puede decidir la mejor manera de responder a las quejas de los clientes. ## Demuestre que cree en las personas. Todo el mundo toma decisiones todos los días en el trabajo, se dé cuenta o no. Esto incluye cómo presentarse, cómo reaccionar ante las situaciones y dónde centrar su atención. Tomar decisiones que tienen un mayor impacto en su equipo, como el despliegue de los recursos, los precios y la distribución, puede provocar una variedad de emociones, desde[ansiedad](/2020/09/how-to-manage-your-anxiety) a la emoción. Demostrarle a su empleado que cree en él al dar este paso adelante genera confianza y confianza en sus habilidades. Puede hacerlo diciendo: > Quiero que asuma más responsabilidad a la hora de tomar [...] decisiones, dado que conoce el [producto/servicio/mercado/problema] mejor que nadie. Me doy cuenta de que esto es un paso adelante para usted y puede resultar abrumador. Pero tengo toda la fe en usted. Ya ha asumido nuevas responsabilidades con éxito y estoy seguro de que puede volver a hacerlo. Estaré aquí para ayudarlo cuando me necesite. Uno de mis clientes, Kevin Aussef, COO global de CBRE, una empresa inmobiliaria comercial, denomina a este proceso «preparar a la persona para que gane». Esto implica: - Determinar si son capaces de asumir la responsabilidad, a través de su compromiso,[mentalidad de crecimiento](/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means), integridad y [fortaleza](https://www.ft.com/content/17fdc803-5192-4f50-88c2-69e9da3d5f6d) cuando las cosas no salen según lo previsto. - Animarlos a que piensen de nuevo sobre la mejor manera de tomar la decisión que les corresponde. Por ejemplo, qué tecnología y herramientas podrían mejorar la calidad de la información en la que se basan y, potencialmente, generar algunos[decisiones](/2021/11/managing-ai-decision-making-tools?ab=at_art_art_1x4_s01) en su nombre, ¿con ellos dentro y fuera del circuito? - Compartir la información y los conocimientos abiertamente según sea necesario para que entiendan el panorama completo y la importancia de la decisión. Esto incluye el contexto más amplio (por ejemplo, la evolución de los clientes, la competencia y las partes interesadas) y su contribución de estas decisiones a la[estrategia](/2022/11/how-to-communicate-your-companys-strategy-effectively). - Estar disponible para su consulta. Evite la tentación de intervenir para decidir cuando piense que las cosas no van como quiere, a menos que haya un riesgo sustancial para la empresa. - Darles su apoyo aunque el resultado no sea el que esperaba. De vez en cuando, permita que las personas fracasen y sufran las consecuencias negativas de sus decisiones, lo que les ayudará a aprender lo que tienen que hacer mejor la próxima vez. - Recompensar y reconocer públicamente el éxito (y el esfuerzo) para animar a otros miembros del equipo a buscar oportunidades similares. ## Cree oportunidades de aprendizaje. La claridad y la confianza ayudan en gran medida. Pero es posible que aún haya algunas lagunas en la capacidad de toma de decisiones y[sentencia](/2020/01/the-elements-of-good-judgment). Puede abordarlos mediante cuatro oportunidades de aprendizaje. Primero, entrene a las personas mientras se preparan para tomar decisiones. Anímelos a asimilar la información de sus colegas, terceros y la tecnología, a analizarla detenidamente, a escuchar con atención y a ejercer un juicio cuidadoso. Anímelos a[reflejar](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0065260116300338) en las decisiones, especialmente cuando los resultados no fueron los esperados. Haga preguntas como: ¿Qué no tuvimos en cuenta? ¿Qué factores subestimamos? ¿Qué perspectiva podría haber ayudado? ¿Quién deberíamos haber involucrado? ¿Qué haríamos mejor la próxima vez? En segundo lugar,[abrir](/2021/11/balancing-open-innovation-with-protecting-ip) acelerar el proceso de toma de decisiones, por ejemplo, invitando a la gente a reuniones importantes como una oportunidad para observar, al menos, o incluso utilizar[votación](/2022/05/what-a-dao-can-and-cant-do) mecanismos. Uno de mis clientes invita habitualmente a las personas más cercanas a los clientes a las reuniones, no solo para observar sino también para que aporten sus ideas. En tercer lugar, estructura[reuniones](/2022/03/stop-wasting-peoples-time-with-bad-meetings) en torno a las decisiones para amplificar su importancia y dar a las personas la oportunidad de contribuir a las decisiones. En la agenda, exponga las decisiones que hay que tomar. Por ejemplo, podría escribir lo siguiente en el orden del día: «El objetivo de la reunión es que tomemos las siguientes decisiones. Para ello, debemos tener en cuenta las siguientes preguntas». Abra la reunión con un recordatorio de por qué son importantes las decisiones y una invitación para que todos expresen su opinión. A lo largo del debate, anime a los participantes a compartir diferentes puntos de vista y a desafiarse unos a otros. Al final, resuma las decisiones y especifique las personas responsables de implementarlas. Esto ayudará a las personas a practicar sus habilidades de toma de decisiones y a prepararlas para tomar decisiones más complejas. En cuarto lugar, comunique las decisiones críticas y de alto perfil, como[despidos](/2022/11/layoffs-are-painful-but-you-can-communicate-them-compassionately) , el lanzamiento de nuevas iniciativas e importantes inversiones, de forma clara para que la gente pueda aprender cómo se tomaron las decisiones. El escrutinio que se deriva de esta transparencia también podría mejorar la calidad de la toma de decisiones. ### . . . Un mayor empoderamiento es un esfuerzo loable que a menudo no cumple su promesa. Con demasiada frecuencia no se presta suficiente atención a las condiciones que permiten a los responsables de la toma de decisiones dar un paso adelante. Estas cinco estrategias le ayudarán a crear un dividendo de decisiones en su organización en forma de un mayor compromiso, productividad y crecimiento. _* Se ha cambiado el nombre para proteger la privacidad._