5 Estrategias para Infundir D&I en su organización

Resumen.

Existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente de la D&I. Los autores ofrecen cinco estrategias para avanzar más y crear una fuerza laboral más representativa, justa y de alto rendimiento. En primer lugar, asegúrate de que el CEO se posiciona como el mejor campeón de los esfuerzos de D&I. En segundo lugar, centrar D&I en su estrategia empresarial. En tercer lugar, hacer que los líderes ejecutivos rindan cuentas de los resultados de D&I. En cuarto lugar, mitigar el sesgo implícito a nivel sistémico. Por último, pivote desde la capacitación en diversidad hasta el coaching de desarrollo de liderazgo.

Existe un amplio acuerdo en que inclusivo los lugares de trabajo son algo bueno. Estos entornos valoran las contribuciones de todos los empleados y reflejan las características demográficas de la fuerza de trabajo disponible.

En pocas palabras, es lo correcto. Además, las empresas diversas e inclusivas encuentran y nutren lo mejor talento, aumentar el empleado noviazgo, y mejorar cliente disposición a comprar.

Pero hay un largo camino por recorrer. El asesinato de George Floyd en mayo de 2020 fue un catalizador clarificador que ayudó a los líderes empresariales a ver las enormes desigualdades que siempre han existido. Un año después, las partes interesadas (incluidos los empleados y clientes actuales y potenciales) quieren saber si las empresas han estado a la altura de las grandes promesas que hicieron el verano pasado.

Históricamente, las personas de color se han enfrentado a las siguientes enormes disparidades en el lugar de trabajo:

Mas inferior a lo esperado tarifas de contratación. Los solicitantes de empleo blancos tienden a recibir más devoluciones de llamada que los solicitantes igualmente calificados de otras razas. Contratación las tasas (el número de contrataciones como porcentaje del número total de candidatos) para los negros y los hispanos americanos no mejoraron entre 1990 y 2015.

Representación inferior a la esperada en empleos de cuello blanco y liderazgo. Las personas de color son sobrerrepresentado en empleos menos remunerados e insuficientemente representados en los altos cargos directivos. Asiático-americanos e isleños del Pacífico (AAPI) son los menos propensos a ser promovidos a niveles directivos y ejecutivos en puestos de alta tecnología de Silicon Valley en comparación con otros grupos. Un total de 21 negros americanos han celebrado Fortune 500 Posiciones de CEO, incluyendo los cinco que actualmente ocupan el primer lugar. Aunque el número de CEOs Hispanos Fortune 500 es aumentando, que todavía representan menos del 4% de esas 500 ranuras CEO. No hay sillas negras, CEOs ni CFos de empresas en el FTSE-100.

Experiencias diarias negativas en el trabajo. Los empleados de color constantemente informan menos positivos experiencias en el trabajo que sus colegas blancos. Sobre 31% por ciento de los empleados de AAPI y el 25% de Empleados hispanos y negros experiencia estereotipos y prejuicios en el trabajo. Los empleados negros dicen son tratados menos equitativamente y reciben menos apoyo para avanzar. Las empleadas negras sienten menos valorado y menos respetados que los empleados de otras razas y etnias.

Durante 2020 y hasta ahora en 2021, muchas empresas, incluyendo McDonald's, Microsoft, Boeing, y Best Buy, se comprometen a mejorar las prácticas de contratación de la diversidad e introducir la capacitación en materia de diversidad e inclusión (D&I). La contratación de profesionales de D&I en general púas, también; más de 60 empresas estadounidenses nombraron su por primera vez Director de Diversidad (CDO).

Sin embargo, gran parte de este trabajo aún no ha echado raíces. En una reciente encuesta, el 93% de los líderes coincidieron en que la agenda de D+i es una prioridad máxima, pero solo el 34% cree que es una fortaleza en su lugar de trabajo. En otro encuesta, el 80% de los profesionales de RRHH veían a las empresas como «pasando por las mociones». En otras palabras, no notaron ningún impacto positivo significativo de las acciones de las organizaciones. Otra encuesta revelado que mientras que el 78% de los profesionales negros creen que los esfuerzos de D&I de los líderes sénior están bien intencionados, el 40% escucha más hablar que acción y no ha notado cambios materiales en las políticas o la cultura. Mientras tanto, muchos CDO dejar sus funciones debido a la falta de apoyo estratégico, financiero y político.

Es hora de un nuevo enfoque

Las juntas directivas y los directores ejecutivos se enfrentan a más presión de los inversores para cumplir sus promesas de D&I. Varios gestores de activos, incluyendo Sistema de jubilación de empleados de la ciudad de Nueva York y Black Rock, han pedido a las corporaciones publicar sus datos de género, raza y composición étnica de la fuerza de trabajo como una forma de incentivar el cambio.

Las «iniciativas» de D+i puntuales no abordan eficazmente estas disparidades de larga data. En lugar de ello, los líderes deberían infundir D&I en todas sus organizaciones. Basándonos en nuestra experiencia e investigación, hemos desarrollado cinco estrategias que pueden convertir la D&I en una experiencia mejorada de los empleados y una ventaja estratégica para la empresa.

Asegúrese de que el CEO se posiciona como el mejor campeón de los esfuerzos de D&I

El CEO debe adoptar una postura pública, integrar la D&I en el propósito de la organización, ejemplificar la cultura y asumir la responsabilidad del progreso hacia los objetivos. Tienen que estar al frente, incluso si un CDO es parte del equipo.

El presidente estadounidense de PwC, Tim Ryan, ha sido un ejemplo durante al menos cinco años. Él cofundador del CEO Action for Diversity and Inclusion después de los tiroteos policiales en el verano de 2016 para impulsar a los ejecutivos empresariales a la acción colectiva en D&I. revelado que las mujeres y las personas de color están insuficientemente representadas, especialmente en los niveles superiores, lo que demuestra que incluso las empresas más dedicadas aún tienen mucho trabajo por hacer en D&I.

El CEO de Nielsen, David Kenny, agregó el título de CDO a su cartera de liderazgo en 2018 para que pudiera» establecer objetivos duros para nosotros mismos y hacerlos transparentes ante nuestra junta directiva y medirlos como medimos otros resultados como los resultados financieros». Él renunció a ese título a un nuevo CDO en marzo de 2020, señalando el progreso en D&I que su equipo ya había hecho.

Si eres miembro de la junta directiva, tienes un papel esencial que desempeñar en la gobernanza de D&i. Debe asegurarse de que hay acción y cambio que los empleados puedan ver y sentir. Deberías estar haciendo preguntas a tu CEO sobre:

• La experiencia actual y la representación de los grupos no blancos.
• Su liderazgo en la estrategia y los objetivos de D&I.
• Su visibilidad para los empleados y la comunidad en relación con estos asuntos.
• El progreso que la compañía está haciendo en los objetivos de D&I.

También debe evaluar el impacto, la postura y las actividades de los nuevos candidatos a CEO en sus funciones anteriores y sus ambiciones y planes de D&I en caso de ser nombrados.

Diversidad del centro e inclusión en la estrategia empresarial

D&I es mucho más que un «problema de recursos humanos». Debe ser un ingrediente fundamental en el diseño y ejecución de negocios estrategia e integrado en las actividades de la organización día tras día. Aumentar el número de personas no blancas involucradas en el proceso de estrategia ayudará a desarrollar un propósito central que refleje mejor a un grupo más amplio de clientes y empleados. También le da a la organización más oportunidades y lugares para tener éxito.

Alex Gorsky, presidente y CEO de Johnson & Johnson, quien ha puesto a D&i en el centro de su búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, dijo, «Las mejores innovaciones solo pueden llegar si nuestra gente refleja la diversidad total de individuos, opiniones y enfoques del mundo». Un grupo de diseño diverso es más probable que cree productos y servicios que funcionen para una clientela diversa, evitando tendencioso supuestos, generalizaciones o accesos directos. Cuando las organizaciones prueban productos y servicios en un grupo diverso de clientes y empleados potenciales, es más fácil identificar las variaciones necesarias para mejorar la adopción de la oferta final. Y, cuando una empresa tiene una estrategia de D&I para toda la empresa, los líderes pueden utilizarla para guiar la selección de socios del ecosistema operativo que estén alineados con sus intenciones de D&I.

Canal 4, la compañía británica de televisión, anunció un estrategia «para cambiar el enfoque hacia una representación y representación auténticas, permitiendo que el público se reconozca en pantalla». Este esfuerzo se extendió incluso a «ayudar (a sus) socios y proveedores a tener más confianza en la inclusión y la diversidad» proporcionando una guía escrita para emplear a personas con discapacidad. Además, el CEO Alex Mahon estableció seis compromisos contra el racismo que se centraron en el talento, el contenido, el modelo de negocio (publicidad), la cadena de suministro y la fuerza de trabajo en general. Ella le dijo a David:

El canal 4 es único porque tenemos el principio de la diversidad escrito en nuestro mandato por el Parlamento. No sólo perseguimos la diversidad y la inclusión por el mandato, o porque es lo correcto, también lo hacemos porque sabemos que nos convierte en un mejor negocio. Encontramos — encantadoramente — que nos aporta una verdadera ventaja competitiva: atraemos y retenemos a personas de brillantez creativa y comercial a través de nuestras libertades creativas y el público busca nuestra voz independiente y nuestro contenido ruidoso.

Como ilustración de este enfoque, Channel 4 anunció planes para «Black To Front», un día del próximo mes de septiembre en el que todo su programa de programación destacará el talento negro, tanto detrás como delante de la cámara.

Responder a los líderes ejecutivos por impulsar los resultados de D&I

John Doerr opinó en su libro Medir lo que importa que «Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo». Las organizaciones pueden usar su objetivos y resultados clave (OKR) para alentar e incentivar resultados significativos de D&I.

Dar a cada líder funcional y líder de unidad de negocio responsabilidad formal para lograr dos conjuntos de resultados de D&I en su parte del negocio: resultados de diversidad que se centran en la representación (como los resultados de contratación, promoción y movilidad) y resultados de inclusión que se centran en la experiencia cotidiana (como la participación de los empleados, la equidad y los resultados de seguridad psicológica). Muchos grandes empleadores, incluyendo Starbucks y McDonald's, ya están trabajando en la definición de indicadores clave de desempeño para la D&I. estipulado que el desempeño y el progreso de cada líder se evaluarán en función de los objetivos de igualdad de género, etnia, discapacidad y LGBTQ+.

Asegúrese de dar a los líderes empresariales responsables acceso a las mejores prácticas de desarrollo organizacional, desarrollo de talentos y recursos de D&I para ayudarles a lograr estos OKR, en asociación con el CDO y el director de recursos humanos (CHRO). Todo esto debe considerarse una parte fundamental del trabajo diario, no una actividad «fuera de horario»: los líderes ejecutivos deben proporcionar el tiempo y los recursos necesarios para realizar el trabajo. Finalmente, los ejecutivos deben establecer cómo reforzarán el comportamiento deseado del líder y qué consecuencias van a introducir cuando los resultados no se alineen con los objetivos establecidos.

Mitigar el sesgo implícito a nivel sistémico

Calvin Lai indica que las organizaciones deben centrarse en mitigar los sesgos sistémicos integrados en la gestión del talento y otros procesos de toma de decisiones en lugar de centrarse principalmente en eliminar los sesgos individuales.

Muchos procesos de contratación, selección y movilidad profesional funcionan de maneras que podrían aumentar involuntariamente el sesgo. Por ejemplo:

• Los reclutadores solo anuncian puestos de trabajo a una gama limitada de candidatos potenciales o solo llegan a ciertas escuelas y universidades.
• Los gerentes de contratación utilizan criterios de selección que no se relacionan con el rendimiento en el trabajo, como clasificar automáticamente las referencias de empleados más altas que otros candidatos.
• Los gerentes dan trabajo de alta visibilidad solo a miembros del equipo en grupo y promociones a aquellos que «conocen a alguien».
• Los gerentes no seleccionan personas de color para trabajos orientados al cliente o generadores de ingresos que puedan dar lugar a roles de C-suite.

Para abordar estos sesgos, realice una investigación exhaustiva de las políticas y procesos de gestión del talento para comprender cuáles limitan las oportunidades. A continuación, identifique qué líderes, gerentes, recursos humanos y profesionales de D&I deben detener, cambiar o rediseñar.

Pivot de la capacitación en diversidad al coaching de desarrollo de liderazgo

Los programas de capacitación sobre diversidad de un solo disparo que se centran exclusivamente en reducir el sesgo implícito no suelen dar como resultado una cambio de comportamiento . En cambio, la diversidad formación es más eficaz cuando forma parte de un enfoque estratégico para toda la empresa, incluye tanto el conocimiento como el desarrollo de habilidades, y se lleva a cabo con el tiempo.

También es esencial centrarse en entrenar a los gerentes para mejorar sus relaciones con quienes lideran, ya que el motor más importante de la participación de los empleados es gerente comportamiento. Las organizaciones pueden capacitar a los gerentes para que personalicen sus interacciones con sus equipos para que tengan más probabilidades de crear seguridad psicológica y tomar decisiones equitativas con respecto a los procesos que controlan, pagar, medición del rendimiento, promociones, y asignaciones de trabajo.

Estos nuevos comportamientos de liderazgo deberían tener un impacto positivo en la participación de los empleados, la equidad y la seguridad psicológica, que los líderes pueden medir, rastrear e incentivar utilizando el enfoque de OKR.

Existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente. Siguiendo estas cinco estrategias, los líderes pueden progresar más y crear una fuerza de trabajo más representativa, justa y de alto rendimiento.

— Escrito por Gena Cox Gena Cox David Lancefield